¿Por qué funciona el design thinking?

A veces, una nueva forma de organizar el modo en que trabajamos saca a la luz avances que ni siquiera podríamos haber imaginado. El enfoque de gestión de calidad total que empezó a afianzarse en la década de 1980 introdujo herramientas como las tarjetas kanban y los círculos de calidad, generando una transformación revolucionaria en la fabricación. Este enfoque demostró que las personas que trabajan en la línea de producción pueden realizar tareas mucho más sofisticadas de las que normalmente se les pide. Las herramientas y conocimientos aplicados a los procesos empresariales pueden describirse como tecnología social. 

Tras más de siete años de investigación sobre 50 proyectos en una amplia gama de sectores, como los negocios, la sanidad y los servicios sociales, he observado que existe otra tecnología social con el potencial de generar el mismo tipo de cambio de paradigma en la gestión que la gestión de calidad total aportó a la fabricación: el design thinking. El design thinking tiene la capacidad de liberar la energía creativa de las personas, asegurar su compromiso y adhesión, y mejorar radicalmente los procesos. A estas alturas, muchos directivos han oído hablar de las herramientas del design thinking (investigación etnográfica, definición y experimentación de problemas, formación de equipos altamente diversos, etc.) o ya han empezado a utilizarlas. Sin embargo, hay otra realidad que pocas personas comprenden plenamente: el design thinking ofrece la oportunidad de ir más allá de los sesgos humanos (como el impulso de preservar el statu quo) y de las normas fijas ("así son las cosas por aquí").

En este artículo abordaré una serie de comportamientos humanos que dificultan la innovación y mostraré cómo las herramientas y los pasos del design thinking pueden ayudarnos a superar estos retos. Veamos primero qué esperan las organizaciones de la innovación y por qué sus esfuerzos a menudo no alcanzan lo previsto...

Los retos de la innovación
Para que un proceso de innovación tenga éxito, debe ofrecer tres resultados: soluciones superiores, reducción del riesgo y del coste del cambio, y el compromiso de los empleados. A lo largo de los años, los líderes empresariales han desarrollado tácticas útiles para hacer frente a estos retos. Sin embargo, las organizaciones que intentan aplicar estas tácticas se han encontrado con nuevas dificultades y compromisos.  

Soluciones superiores. Si se definen los problemas de manera común y convencional, las soluciones a las que se llega probablemente también serán comunes y convencionales. Cuando los equipos empiezan a plantear preguntas más interesantes, pueden acceder a ideas más originales. El riesgo aquí es que algunos equipos pueden invertir demasiado tiempo en identificar el problema, mientras que algunos directivos pueden no tolerar un proceso largo para determinar las preguntas que deben plantearse. 

Generalmente se acepta que las soluciones son mucho más eficaces cuando se basan en criterios definidos por el usuario. Las empresas pueden recurrir a estudios de mercado para comprender estos criterios, pero los clientes pueden no darse cuenta de que desean algo que aún no existe. 

Por último, uno de los pasos en el desarrollo de la solución consiste en introducir voces diversas en el proceso. Si las personas con puntos de vista divergentes se discriminan entre sí, esto puede convertirse en un método difícil de gestionar. 

Reducir riesgos y costes. La incertidumbre es inherente a la innovación. Por esta misma razón, los innovadores prefieren crear una cartera de opciones. Un gran número de ideas puede provocar pérdida de foco. Para gestionar esta tensión, los innovadores deben dejar de lado las malas ideas, como dijo un directivo con el que me encontré en un estudio, "ser capaces de decir que el bebé es feo". Sin embargo, a menudo es más fácil descartar ideas creativas (que son más arriesgadas) que las ideas débiles. 

Conseguir el compromiso de los empleados. Para que una innovación tenga éxito, los empleados deben apoyarla. La forma más segura de conseguir su compromiso es involucrarlos en el proceso de generación de nuevas ideas. El riesgo aquí es que las personas con muchas perspectivas diferentes pueden crear un entorno de caos e incoherencia.

Los compromisos que conlleva alcanzar estos resultados generan una tensión mucho más fundamental. En un entorno estable, las ganancias de productividad pueden lograrse evitando la diversidad y la diferencia. Pero en un mundo inestable, la diversidad y la diferencia se convierten en aliadas de la organización porque allanan el camino para descubrir nuevas vías hacia el éxito. Sin embargo, cuando los directivos están presionados para alcanzar diversos objetivos cada trimestre, ¿quién puede culparles por aferrarse con fuerza a las herramientas de la eficiencia, la racionalidad y el control central?

Para gestionar todos estos compromisos, las organizaciones deben recurrir a tecnologías sociales capaces de abordar estos obstáculos conductuales y los sesgos y prejuicios que impulsan la ineficiencia humana. A continuación intentaré explicar cómo el design thinking puede abrir esta conversación. 

La belleza de la estructura
Los diseñadores con experiencia critican el design thinking por ser excesivamente estructurado y lineal. Sin embargo, la realidad es que la mayoría de los directivos que forman parte de equipos de innovación no son diseñadores; carecen de una experiencia profunda en realizar investigación cara a cara con los clientes, en interiorizar sus perspectivas, en cocrear con las partes interesadas y en diseñar y ejecutar experimentos. La estructura ayuda a los directivos a probar y adaptarse a estos nuevos comportamientos. 

Kaaren Hanson, antigua directora de innovación de diseño en Intuit y hoy directora de diseño de producto en Facebook, afirma: "Si intentas cambiar los comportamientos de las personas, tienes que ofrecerles un proceso lo más estructurado posible para que no puedan obsesionarse con nada. De hecho, la mayor parte de lo que hacemos está arraigado en nuestros hábitos, y cambiarlos es difícil. Puedes ayudar a las personas creando instrucciones muy claras".

Los procesos organizados ayudan a las personas a seguir un camino y les impiden dedicar un tiempo excesivo a identificar un problema o tomar el camino fácil de ignorarlo. Muchas personas temen cometer errores, por lo que se centran en evitar fallos en lugar de aprovechar oportunidades. Pero la innovación no ocurre sin acción, por eso la seguridad psicológica es esencial. Los elementos psicológicos del design thinking y sus herramientas altamente formateadas proporcionan esa sensación de seguridad y ayudan a los entusiastas de la innovación a asumir con confianza los procesos de descubrir las necesidades de los clientes, generar ideas y ponerlas a prueba. 

En muchas organizaciones, la implementación del design thinking implica siete actividades. El resultado producido al final de cada actividad es utilizado por la siguiente, transformándolo en un nuevo resultado, y este ciclo continúa hasta que la organización llega a una innovación viable. Pero a un nivel más profundo, está ocurriendo algo diferente que los directivos a menudo no perciben. Aunque el design thinking se considera una herramienta poderosa para comprender y dar forma a la experiencia del cliente, cada actividad del design thinking enriquece en realidad la propia experiencia de los innovadores en muchos sentidos.  

Descubrir al cliente 
Los métodos más conocidos para el proceso de descubrimiento en el design thinking se centran generalmente en identificar "el trabajo por hacer". Adaptados de las disciplinas de la etnografía y la sociología, estos métodos pretenden determinar lo necesario para que el cliente viva un recorrido significativo, en lugar de recopilar y analizar un conjunto de datos específico. Este proceso de descubrimiento requiere tres conjuntos de actividades. 

Comprensión. En la visión tradicional, la investigación del consumidor es un ejercicio impersonal. Un experto familiarizado con las teorías establecidas sobre las preferencias de los clientes revisa la información procedente de grupos de discusión, encuestas y datos de comportamiento, si están disponibles, para extraer conclusiones. Cuanto mejores sean los datos, mejores serán las conclusiones. El problema con este enfoque es que refleja las necesidades existentes que revelan los datos. Los datos se evalúan a través de los propios sesgos del evaluador. Y las necesidades que las personas aún no han articulado permanecen invisibles.

El design thinking adopta un enfoque diferente: el innovador debe vivir la vida del cliente para identificar las necesidades ocultas. Pensemos en Kingwood Trust, una organización sin ánimo de lucro con sede en el Reino Unido que apoya a adultos con autismo y síndrome de Asperger. Katie Gaudion, miembro del equipo de diseño, se reunía con Pete, un paciente con autismo que no podía hablar. La primera vez que observó a Pete en su casa, fue testigo de que mantenía algunas conductas destructivas. Por ejemplo, intentaba arrancar trozos de piel del sofá o frotaba contra la pared los objetos que recogía. Katie comenzó a documentar los comportamientos de Pete y planteó el problema como "eliminar este comportamiento dañino". 

La segunda vez que Katie visitó la casa de Pete, se preguntó: ¿y si Pete no estuviera motivado por la destructividad sino por alguna otra motivación? Dejando de lado su propia perspectiva, Katie empezó a probar lo que Pete hacía y descubrió lo satisfactorios que eran realmente esos comportamientos. "Antes pensaba que Pete estaba dañando el sofá, pero ahora entendía que él veía el sofá como un objeto hecho de materiales divertidos para desmontar. Cuando apreté el oído contra la pared y escuché las vibraciones, sentí una leve sensación de cosquilleo en el oído. La motivación no era realmente dañar la pared, sino vivir una experiencia placentera de sonido y vibración".

La comprensión más profunda que Katie tenía del mundo de Pete no solo le permitió captar sus dificultades de forma más profunda, sino también cuestionar el prejuicio existente de que las personas del centro de tratamiento son individuos que necesitan ser protegidos y requieren ayuda. Esta experiencia abrió la puerta a nuevas preguntas: en lugar de diseñar para la seguridad y para eliminar las carencias de los residentes, ¿cómo podría crearse un diseño que potenciara sus fortalezas y alegrías? Esta línea de investigación condujo a nuevos espacios habitables, jardines y actividades que ayudan a las personas con autismo a llevar una vida más holística y plena. 

Dar sentido. La etapa de comprensión proporciona la materia prima para obtener conocimientos más profundos en el proceso de experiencia de usuario. Sin embargo, identificar patrones dentro de un gran volumen de datos cualitativos y darles sentido es una tarea difícil. He visto muchas veces cómo el entusiasmo inicial de los estudios etnográficos se desvanece por el gran volumen de datos y la dificultad de extraer conocimientos profundos. Aquí es exactamente donde el design thinking puede aportar un enorme valor.

Uno de los métodos más eficaces para dar sentido a la información descubierta en la etapa de comprensión es la práctica llamada Gallery Walk. En este ejercicio, el equipo de innovación selecciona los elementos más importantes de los datos recopilados en el proceso de descubrimiento y los prepara como grandes carteles. Estos carteles suelen contener información sobre las personas entrevistadas, fotografías y citas que recogen sus puntos de vista. Los carteles se cuelgan en las paredes de una sala y se invita a las partes interesadas clave a recorrerlos como si visitaran una galería. Las partes interesadas usan notas adhesivas para registrar datos que puedan servir a sus nuevos diseños. Después forman pequeños equipos y, a través de un proceso facilitado, comparten las notas que han recogido, las combinan y las agrupan para descubrir conocimientos. Este proceso evita que los innovadores se dejen llevar por sus propios sesgos o vean solo lo que quieren ver, porque quienes recorren la galería creen en la realidad de las personas cuyas opiniones se presentan. El ejercicio crea una base de datos compartida y quienes participan tienen la oportunidad de interactuar, escuchar las opiniones de los demás y comprender las percepciones personales de cada uno, todo lo cual crea una barrera frente a las decisiones sesgadas y prejuiciosas.

Alineación. La etapa final del proceso de descubrimiento consiste en talleres y seminarios estructurados en torno a una variedad de preguntas. Si pudiéramos hacer cualquier cosa, ¿qué problema resolvería este diseño? Los equipos que desplazan su foco de las limitaciones del estado actual hacia las posibilidades pueden mantener debates mucho más colaborativos y creativos sobre los criterios de diseño, es decir, los atributos básicos que la innovación debería poseer idealmente. Crear un ambiente de indagación y exploración aporta incomodidad con el statu quo y permite a los equipos alcanzar consenso a lo largo del proceso de innovación. Construir un conjunto de criterios de diseño da a las ideas nuevas y originales una oportunidad real frente a las ideas simples que normalmente son más fáciles de aceptar cuando las ideas se reúnen en conjunto. 

Consideremos Monash Health, una organización integrada de hospitales y servicios sanitarios de Melbourne, Australia. Los especialistas en salud mental que allí trabajan estaban preocupados por la alta frecuencia de recaídas entre algunos pacientes (especialmente sobredosis y suicidios). Sin embargo, no lograban ponerse de acuerdo sobre una solución. Un paciente llamado Tom fue un ejemplo ilustrativo de este estudio. Entre la primera llegada de Tom al hospital y su recaída, tuvo tres interacciones cara a cara con diferentes médicos, 70 puntos de contacto, comunicación con 13 especialistas de caso diferentes y 18 formularios que rellenar. 

Los miembros del equipo realizaron una serie de talleres con los especialistas planteando la pregunta: ¿la situación y el tratamiento actuales de Tom están alineados con las razones por las que ustedes eligieron una carrera en medicina? A medida que los especialistas hablaban sobre sus motivaciones para hacerse médicos y enfermeras, se dieron cuenta de que una de las dinámicas fundamentales para la recuperación de Tom era la fuerza con la que pudieran mantener su sentido de la misión. Como todos abrazaron esta idea, se puso en marcha un nuevo proceso de tratamiento. En este enfoque, las necesidades del paciente se colocaron en el centro en lugar de los procedimientos generales, y el proceso se implementó de forma sencilla y sensible. Tras estas prácticas, la tasa de recaídas se redujo en un 60 por ciento. 

Generación de ideas
Después de comprender las necesidades de los clientes, los innovadores pasan a encontrar soluciones que cumplan los criterios que han establecido.  

Aflorar. El primer paso aquí es iniciar un diálogo sobre las posibles soluciones, planificar cuidadosamente quién participará, decidir qué problemas resolver y estructurar el proceso de implementación. Tras realizar una serie de sesiones personales de lluvia de ideas a la luz de los criterios de diseño, los participantes se reúnen para compartir sus ideas y construir un sistema sobre ellas.

Cuando Children's Health System of Texas, el sexto hospital infantil más grande de Estados Unidos, dirigido por Peter Roberts, concluyó que necesitaba una nueva estrategia, decidió aplicar el design thinking para definir un nuevo modelo de negocio. Durante el proceso de descubrimiento, se pidió a los especialistas que dejaran de lado su sesgo de que la intervención médica era el asunto más importante. Si las personas de Dallas no invierten suficiente tiempo y recursos para obtener un apoyo médico adecuado y no pueden acceder a información suficiente, la intervención médica por sí sola no tendrá sentido. Los especialistas también reconocieron que el hospital por sí solo no puede resolver todos los problemas y que la comunidad debe estar en el centro de la solución. Llegado este punto, el hospital invitó a todas las partes interesadas a participar en la construcción de un sistema compartido cuyos límites y recursos se extendían mucho más allá del hospital. El equipo decidió empezar con pequeños pasos y abordar un problema concreto, reuniéndose para desarrollar un nuevo modelo para la lucha contra el asma.

En este punto se reunieron los directivos del hospital, médicos, enfermeras, trabajadores sociales, padres de pacientes, representantes de escuelas, la YMCA, autoridades de vivienda social y representantes de grupos religiosos. En la primera etapa, el equipo central de innovación compartió con este grupo los hallazgos del proceso de descubrimiento. Después, cada participante desarrolló ideas sobre cómo la institución que representaba podría contribuir a resolver los problemas de los niños y las escribió en notas adhesivas. Cada participante se unió luego a uno de los cinco grupos en torno a las mesas, compartió sus ideas, las organizó bajo encabezados generales y empezó a imaginar cómo sería la experiencia ideal para los pacientes jóvenes y sus familias. 

Los grupos que se convertirán en la base del cambio suelen surgir de estos diálogos, y desempeñan un papel crítico en el éxito del cambio. (Las buenas ideas suelen estar condenadas a desaparecer si no hay equipos que trabajen con determinación para llevarlas a la vida). En Children's Health, los socios empresariales invitados a participar en el proyecto permitieron que la comunidad se implicara con la institución que construiría la nueva visión. La agencia que prestaba apoyo a la vivienda encargó a sus inspectores que también evaluaran el estado de salud de los niños durante las visitas a domicilio. (Por ejemplo, estas inspecciones empezaron a informar sobre si las viviendas contenían moho). Los pediatras locales desarrollaron un estándar para los protocolos de asma, y las familias con niños asmáticos empezaron a prestar servicios de consultoría a otras familias mediante visitas a domicilio. 

Articular. Las actividades de aflorar suelen generar una mezcla de ideas atractivas y poco atractivas. En el siguiente paso, el de articular, los innovadores sacan a la luz las suposiciones y predicciones existentes y las cuestionan. Los directivos suelen tener dificultades con esto porque sesgos como el optimismo excesivo, la autoafirmación y la fijación en una idea les hacen reacios a cuestionar las ideas. Cuando las suposiciones generales no se cuestionan, no se desarrolla un verdadero debate sobre qué solución funcionará y cuál no, y cada uno se aferra a sus propias opiniones y perspectivas sobre cómo debe realizarse el trabajo.

El design thinking, en cambio, configura la conversación en torno a comprender cómo sería un mundo en el que la idea fuera viable. (Véase "La gestión es mucho más que una ciencia" de Roger L. Martin y Tony Golsby-Smith, publicado en el número de febrero de 2018 de HBR Turkiye). El programa Ignite Accelerator del Departamento de Salud y Servicios Humanos de Estados Unidos es un buen ejemplo. En el Whiteriver Indian Hospital, en Arizona, un equipo dirigido por Marliza Rivera, una joven especialista en control de calidad, se propuso reducir los tiempos de espera en la sala de urgencias del hospital, que a veces llegaban a las seis horas. 

El concepto que el equipo adoptó como punto de partida era la práctica del Johns Hopkins Hospital de Baltimore, que se basaba en que los pacientes tomaran un número en un quiosco a la entrada de urgencias. A medida que los miembros del equipo avanzaban en el design thinking, aplicaron la práctica de cuestionar las suposiciones generales. Fue entonces cuando se dieron cuenta de que la mayoría de los pacientes, que eran en gran parte nativos americanos apaches de edad avanzada, no estaban muy dispuestos a usar la tecnología. Un sistema que funcionaba en Baltimore no funcionaba en Whiteriver, así que abandonaron la idea.

Al final del proceso de generación de ideas, los innovadores habían llegado a ideas diversas y cuidadosamente meditadas. Las suposiciones detrás de estas ideas eran sólidas, y existían posibilidades reales de llevarlas a cabo. Además, las ideas habían sido aceptadas y asumidas por los equipos que las implementarían. 

Experiencia de prueba
Las empresas suelen ver el prototipado como un proceso para refinar un producto o servicio cuyas características principales ya se han desarrollado. En el design thinking, sin embargo, el prototipado ocurre mucho antes de la etapa del producto terminado. De hecho, su objetivo es que los usuarios contribuyan continuamente a un producto que aún no está completo. Esto significa que pueden producirse cambios radicales, como una revisión importante del diseño, durante el proceso. 

Pre-experiencia. Según los hallazgos de la neurociencia, cuando las personas "pre-experimentan" algo nuevo, pueden realizar evaluaciones mucho más precisas del valor que aportará esa innovación. Por eso el design thinking crea un prototipo sencillo y de bajo coste que ancla la experiencia de usuario deseada. Estos prototipos no son realmente prototipos en el sentido completo y son aún más rudimentarios que lo que las empresas lean denominan "producto mínimo viable". Estos productos se presentan a los usuarios y se moldean fácilmente en respuesta a sus comentarios. De hecho, el simple hecho de que estos productos estén incompletos es algo que aumenta el compromiso.

Estos productos en bruto pueden adoptar formas muy distintas. Por ejemplo, en Kaiser Permanente, se utilizaron sábanas colgadas del techo para marcar la distribución de las paredes de una instalación médica. Se invitó a médicos y enfermeras a interactuar con el personal que hacía el papel de paciente y a ofrecer sus opiniones sobre cómo debía diseñarse el espacio. Como parte de Monash Watch (una iniciativa de telemedicina destinada a reducir los costes de hospitalización tratando a algunos pacientes en casa) en Monash Health, a los directivos del hospital y a los burócratas sanitarios no se les mostraron prototipos digitales sino diseños en formato storyboard para ayudarles a comprender el nuevo concepto y aportar sus opiniones.

Aprender en el uso. Realizar pruebas en condiciones reales es crucial para evaluar nuevas ideas y hacer que funcionen. Estas pruebas también revelan beneficios más difíciles de discernir: ayudan a empleados y clientes a superar su miedo al cambio. 

Consideremos la idea propuesta por Don Campbell, profesor de medicina, y Keith Stockman, director de investigación operativa en Monash Health. Los dos sugirieron formar, como parte de Monash Watch, un grupo que mantuviera contacto continuo con personas con probabilidad de acabar en el hospital. Seleccionado cuidadosamente entre personas de menores ingresos, con una amplia formación en literatura médica y empatía, y respaldado por un sólido sistema de apoyo a la decisión y una estructura de coaching, este equipo podría ayudar a los pacientes en riesgo a vivir vidas más sanas en sus hogares. 

Al principio, la propuesta fue recibida con escepticismo. Muchos responsables tenían el sesgo de que no era apropiado que alguien distinto del personal médico prestara servicios de apoyo a pacientes con problemas complejos. Sin embargo, utilizar personal médico para este servicio era económicamente imposible. En lugar de debatir el asunto, el equipo de innovación identificó las principales preocupaciones y creó una estructura para poner a prueba estas suposiciones. Cuando se había llegado a trescientos pacientes, los resultados empezaron a llegar: los comentarios eran en general muy positivos, y el número de hospitalizaciones y visitas a urgencias había disminuido. Estos resultados pusieron fin a las preocupaciones de los escépticos. 

COMO PUEDE VERSE, la estructura del design thinking incluye un proceso natural que va de la investigación al acceso. Comprender la experiencia del cliente produce datos, esos datos se transforman en conocimientos, los criterios de diseño se establecen a partir de esos conocimientos y se realiza una lluvia de ideas sobre soluciones. Se cuestionan las suposiciones generales sobre los elementos críticos para el éxito de esas soluciones, se construyen prototipos en bruto y se capacita a los equipos para llevar adelante la innovación y preparar las soluciones para su despliegue en el mundo real. 

A lo largo de este proceso, las prácticas del design thinking eliminan los sesgos humanos que bloquean la creatividad y ayudan a las organizaciones a superar las dificultades de encontrar mejores soluciones, reducir costes y riesgos y conseguir el compromiso de los empleados. Considerando que las organizaciones son sistemas formados por grupos de personas influidas por distintas perspectivas y emociones, el design thinking fomenta la determinación, el diálogo y el aprendizaje. Al involucrar a clientes y otras partes interesadas en la definición del problema y el desarrollo de las soluciones, el design thinking permite implementar el cambio con éxito. Al aportar una base estructurada al proceso de innovación, el design thinking también aumenta las posibilidades de que los innovadores colaboren en cada etapa y alcancen el resultado esperado. Lo consigue no solo trascendiendo las posiciones políticas en juego, sino también dando forma a las experiencias de los innovadores y de sus principales partes interesadas en cada paso. Así es como funciona la tecnología social.

HBR Turkiye