La verdad sobre la gestión del cambio que todo el mundo entiende mal

Aunque académicos y consultores trabajan duro para mejorar significativamente nuestra comprensión de las transformaciones corporativas, solo una pequeña parte de estos esfuerzos resulta exitosa. Según las investigaciones, aproximadamente tres cuartas partes de los proyectos de transformación no logran ofrecer los resultados esperados o se abandonan por completo.  

Dado que la mala implementación y ejecución suelen citarse como la causa raíz de este fracaso, muchas empresas se centran en el lado de la ejecución de la transformación. Las empresas ven la transformación como un proceso que debe gestionarse correcta y eficazmente. Como resultado, conceptos como ¿plataformas en llamas¿, ¿coaliciones rectoras¿ y ¿victorias tempranas¿ se han vuelto populares recientemente. Sin embargo, la ejecución deficiente solo explica una parte del problema. Nuestro análisis sugiere que diagnosticar mal los problemas es una cuestión igualmente importante. Las organizaciones a menudo abordan los puntos de cambio equivocados. Las empresas que operan en entornos particularmente complejos y de rápida evolución pueden cometer errores sobre dónde centrarse para seguir siendo competitivas. 

Los directivos necesitan determinar qué cambiar, y más concretamente qué cambiar primero, en lugar de cómo cambiar. Esta es la cuestión fundamental con la que nos encontramos en nuestro estudio de cuatro años que examinó 62 procesos de transformación corporativa. 

Si las empresas no logran establecer los frentes adecuados en la batalla de la transformación, sus esfuerzos afectarán negativamente al rendimiento. Consideremos lo que ocurrió después de que Ron Johnson se convirtiera en CEO de J.C. Penney. Tan pronto como asumió el cargo, Johnson cambió los diseños de las tiendas y los precios para atraer a clientes más jóvenes y conscientes de las tendencias. Como resultado, las ventas cayeron un 25 por ciento y el valor de las acciones se redujo a la mitad.

La primera prioridad de Johnson debería haber sido integrar mejor las operaciones de JCP en tienda y en línea. En aquel momento, los clientes no podían encontrar en las tiendas los productos que se mostraban en línea, y los productos disponibles en las tiendas no se podían encontrar en línea. Ambos canales tenían sus propios sistemas de suministro e inventario, y estos sistemas no se comunicaban entre sí. Marvin Ellison, que reemplazó a Johnson, reconoció el error y restauró la rentabilidad de JCP. Bajo el liderazgo de Ellison, JCP se volvió más ágil y receptiva a los clientes que buscaban gangas. (Estas cualidades se habían erosionado debido a los cambios de Johnson.) JCP actualizó su aplicación para ayudar a los clientes en tienda a encontrar productos más fácilmente, mejoró su sitio web y se puso al día con los competidores introduciendo la recogida en tienda el mismo día para los pedidos en línea. 

Como JCP y muchas otras empresas han aprendido, el coste de emprender el viaje de transformación equivocado puede ser sustancial. En primer lugar, los problemas subyacentes que se pasan por alto continúan existiendo y empeoran a medida que la atención se dirige a otra parte. (JCP se quedó atrás en las ventas en línea mientras se centraba en las tiendas.) En segundo lugar, pueden surgir nuevos problemas. (JCP enajenó a su base de clientes leales orientados a las ofertas debido a su nueva estrategia de precios y acumuló 5.000 millones de dólares en deuda, perdiendo su capacidad para invertir en tecnología.) Y en tercer lugar, se vio interrumpida la capacidad de los empleados para generar ideas para el futuro. (Ellison tuvo que reconstruir la plantilla que Johnson había diezmado.) El equipo de liderazgo de Ellison, mientras reparaba las tuberías reventadas, centró su energía en posicionar a JCP para satisfacer las expectativas de la base de clientes de la próxima década. Aunque la empresa ha dejado atrás el periodo desastroso, queda mucho por hacer. Tras una difícil temporada navideña de 2016, la dirección decidió cerrar unas 140 tiendas para competir mejor con los minoristas en línea. La necesidad de transformación sigue haciéndose sentir con fuerza.

En este caso, ¿cómo deberían decidir los líderes qué cambios priorizar? En este punto, los directivos necesitan comprender claramente tres cuestiones: ¿Cuáles son los catalizadores de la transformación? ¿Cuál es el enfoque de la organización? ¿Cuáles son las capacidades de liderazgo para ejecutarlos? Según nuestros análisis de transformaciones estancadas, cuando estos elementos no se reconocen y el análisis se queda corto, lograr una transformación con impacto a largo plazo se vuelve imposible. En este artículo, examinaremos juntos algunos casos que respaldan esta dinámica y producen resultados claros y medibles. También discutiremos algunas herramientas que pueden ser útiles en los esfuerzos de transformación de su empresa.

CATALIZADOR: LA BÚSQUEDA DE VALOR 

En la base de cualquier transformación digital subyace un esfuerzo por alcanzar valor. En un escenario ideal, esto requiere aumentar simultáneamente la eficiencia (acelerando el trabajo y reduciendo costes) e invertir en crecimiento. Sin embargo, muchos esfuerzos de transformación se descarrilan debido a un enfoque excesivo en uno de estos dos elementos. 

En algunos casos, intentar acelerar el trabajo mediante ganancias de eficiencia, externalización, inversiones retrasadas o reestructuración puede obstaculizar el crecimiento. En algunas empresas, los hábitos están tan arraigados que erosionan las capacidades, bajan la moral y agotan los recursos que alimentarían nuevas iniciativas. 

Consideremos Norske Skog, antaño la mayor papelera del mundo y, hoy, según Bloomberg, la tercera mayor empresa de este sector europeo en apuros. La empresa noruega, golpeada por la disminución de la demanda de medios impresos, se vio obligada a cerrar negocios no rentables en cuatro continentes. La empresa puso en marcha un programa de mejora de la rentabilidad y se volvió tan hábil en identificar qué costes recortar que la revista Businessweek la describió en 2009 como ¿el actor que escribe la ciencia del recorte de plantilla¿. Pero, aunque la empresa sobrevivió, no pudo lograr una recuperación seria. Como muchas empresas en sectores que operan sobre la base de contratación y subcontratación, se quedó atascada en modo de recuperación, y sus acciones empezaron a perder valor rápidamente. Por el contrario, su rival sueca Stora Enso, tras pasar por un doloroso proceso de reestructuración, se reinventó como una empresa productora de materiales renovables. 

Como se ve en otros ejemplos, invertir en crecimiento también puede provocar descarrilamiento. Lego experimentó este problema de primera mano. La empresa hizo dos intentos de transformarse mediante grandes innovaciones. En el primer intento lanzado en 2000, los movimientos experimentales llevaron a la empresa al borde de la quiebra. Gracias al segundo intento en 2006 (momento en el que la empresa había superado el colapso financiero del periodo anterior), Lego superó a Hasbro y Mattel en 2014 para convertirse en la mayor empresa juguetera del mundo y elevó sus márgenes por encima del 30 por ciento. Entonces, ¿cuál fue la diferencia entre estos dos intentos? En el segundo intento bajo el liderazgo del CEO Jorgen Vig Knudstorp, Lego adoptó un enfoque dual centrado tanto en el crecimiento como en la disciplina. La empresa estableció un comité interfuncional (el Executive Innovation Governance Group) para financiar, supervisar y coordinar estratégicamente sus actividades de innovación. Este comité era responsable de mantener estas actividades dentro del marco definido. 

Este ejemplo nos lleva a un punto importante sobre los catalizadores del cambio: Mientras se persigue el crecimiento, la disciplina (lograda a través del gobierno, las métricas y otros elementos de control) le mantiene en el rumbo correcto. Sin tales controles, su empresa puede perder el rumbo fácilmente. Esta situación es particularmente evidente en las ¿adquisiciones transformadoras¿ destinadas a reorientar la estrategia, y tales adquisiciones suelen absorber y destruir el valor de la empresa. Un buen ejemplo en esta área es Hewlett-Packard. Recordemos las desafortunadas adquisiciones de Compaq, EDS y Autonomy por parte de la empresa.

Entonces, ¿cómo sabrán usted y los demás miembros del equipo directivo qué priorizar en el proceso de transformación desencadenado por señales como oportunidades de crecimiento o un rendimiento decreciente? Esto nos lleva al segundo paso del proceso: saber qué se está persiguiendo... 

ENFOQUE: DETERMINE SU DIRECCIÓN

En el siguiente paso, la organización debe definir una búsqueda específica destinada a crear mayor valor. Los directivos utilizan el término ¿transformación¿ como si fuera una abreviatura de ¿transformación digital¿. Sin embargo, la revolución digital en curso no es una transformación en sí misma, sino un camino que conduce a un objetivo definido, y lo que importa es definir este objetivo. 

Según nuestros análisis e investigaciones, muchos esfuerzos de transformación corporativa son derivados de los siguientes cinco enfoques:

Expansión global: Aumentar el acceso a los mercados y volverse más internacional en términos de liderazgo, innovación, flujo de talento, habilidades y mejores prácticas.
Centrado en el cliente: Comprender las necesidades de los clientes y crear no solo productos y servicios, sino conocimientos, experiencias o resultados enriquecidos (soluciones integradas).
Agilidad: Acelerar los procesos y mejorar la forma en que se hace el trabajo para volverse más ágil estratégica, operativa y culturalmente.
Innovación: Reunir ideas y enfoques de nuevas fuentes tanto dentro como fuera de la organización para aumentar la capacidad de la empresa de identificar y evaluar nuevas oportunidades.
Sostenibilidad: Volverse más ecológico y socialmente consciente tanto en el posicionamiento como en la ejecución. 
Cada enfoque tiene su propio foco, factores habilitadores y trampas, y cada uno requiere que las empresas realicen cambios en su modelo operativo, clientes, socios comerciales, procesos internos y recursos. La ¿digitalización¿ puede estar en el centro de cualquiera de estos cinco enfoques, y todos ellos requieren disciplina. (Véase el recuadro ¿Comprender los cinco enfoques¿.)

Ahora, volvamos a la historia del gigante papelero Stora Enso para ver cómo definió su enfoque. El catalizador de la transformación fue el significativo descenso de la demanda de papel junto con la creciente digitalización. Stora tenía no solo que recortar costes, sino también cambiar su enfoque. 

Los miembros de la alta dirección consultaron con ejecutivos de diferentes unidades y niveles de la empresa y mantuvieron largos debates. Tras sus evaluaciones, concluyeron que los esfuerzos hacia la agilidad, la expansión de la presencia global o el fortalecimiento del enfoque en el cliente no serían muy eficaces en un sector ya en declive. Por otro lado, la empresa desarrolló productos con fuertes características de sostenibilidad, como materiales de embalaje ecológicos para el sector del comercio electrónico, en rápido crecimiento. La mayor oportunidad de la empresa era cambiar su estrategia hacia materiales renovables y de base biológica. Este fue un giro de gran valor. Los productos de papel tradicionales ahora representan solo el 8 por ciento de los beneficios de Stora, y el valor de las acciones de la empresa se ha triplicado desde noviembre de 2011. 

Elegir el enfoque correcto puede ser difícil. ¿Debería la empresa expandirse a nuevas regiones, acercarse a los clientes, volverse más rápida o centrarse más en la sostenibilidad? Los directivos a veces dicen ¿hagamos todos¿, pero gestionar esta combinación es difícil. El enfoque correcto debe ser importante y claramente diferenciado de los demás. En algunos ejemplos que analizamos, vimos que las empresas adoptaron enfoques duales (centrado en el cliente y agilidad, o innovación y sostenibilidad). Un enfoque dual puede funcionar siempre que estos componentes puedan alinearse con un foco general.

Cuando hay múltiples puntos de enfoque organizativo en cuestión, los altos ejecutivos pueden discrepar sobre qué prioridad debe seleccionarse. Para evitarlo, desarrollamos una evaluación de 15 preguntas. (Véase el recuadro ¿Evaluación del enfoque¿.) En nuestras actividades de investigación y consultoría, hemos visto que esta herramienta puede ayudar a los directivos a realizar sus propias evaluaciones sistemáticas y, por tanto, tomar mejores decisiones sobre la transformación. Por ejemplo, en una empresa francesa con la que trabajamos, 200 altos directivos participaron en una ¿sesión de transformación¿ y rellenaron un formulario de evaluación que indicaba los factores habilitadores y obstaculizadores para cada enfoque potencial. Esto y la evaluación del enfoque ayudaron a priorizar prioridades e ideas en distintas partes de la organización, desde la alta dirección hasta los equipos de campo.

CAPACIDADES: FORMAR LÍDERES

Finalmente, la empresa debe desarrollar líderes que ejecuten el enfoque elegido. La sostenibilidad de la transformación depende de ello. 

En este punto, podemos volver a fijarnos en el ejemplo de Stora Enso. Jouko Karvinen, que sirvió como CEO de la empresa hasta julio de 2014, reconoció que su equipo directivo, compuesto enteramente por norteuropeos con muchos años en el sector cada uno, sería útil para reducir costes en el área de negocio principal pero podría tener dificultades para identificar nuevas áreas de crecimiento. Karvinen, en estrecha consulta con el alto ejecutivo de RR. HH. Lars Haggstrom, estableció un equipo de liderazgo paralelo llamado ¿Pathfinders¿, formado por una docena de ejecutivos de distintas unidades de la empresa. Este equipo tenía la tarea de identificar oportunidades de sostenibilidad que se perdían entre los silos y, en términos más amplios, desafiar las formas existentes de hacer negocios. El equipo Pathfinders se renovaba anualmente y estaba compuesto por personas distintas. Inicialmente diseñada para aportar una perspectiva diferente a los procesos de toma de decisiones de alto nivel, esta estructura evolucionó posteriormente hasta convertirse en un programa para encontrar y desarrollar embajadores del cambio que servirían como consultores internos dentro de la empresa. El programa Pathfinders se convirtió en el centro de las nuevas actividades de desarrollo del liderazgo de la empresa.

"Elegir el enfoque correcto no es fácil. Este enfoque debe ser convincente y prioritario."

Si las empresas no dan suficiente importancia al desarrollo del liderazgo, el agotamiento del combustible para los esfuerzos de transformación se vuelve inevitable. Los directivos y gerentes de todos los niveles deben determinar qué perspectivas y comportamientos llevarán a la empresa en la dirección deseada y luego crear un marco en el que los empleados sepan cómo actuar en cada contexto. 

Cualquier desalineación entre los esfuerzos de desarrollo del liderazgo y el enfoque de transformación interrumpe la creación de valor. La importancia de que estos dos lados estén alineados se ilustra claramente en la historia de dos rivales asiáticos en el espacio de los ordenadores personales.

En 2008, Acer de Taiwán y Lenovo de China eran las terceras y cuartas mayores empresas por cuota de mercado global, tras HP y Dell. Para 2015, Lenovo se había trasladado al primer puesto, mientras que Acer había caído al sexto. Ambas empresas tenían enfoques similares, ambas querían aumentar su alcance global. Siguieron estrategias similares: tratando de captar oportunidades de creación de valor y adquirir competidores occidentales para expandir su presencia global. Lenovo adquirió la unidad de negocio de PC de IBM en 2005. Acer adquirió Gateway en 2007 y Packard Bell en 2008. Sin embargo, la diferencia fundamental entre Lenovo y Acer era su perspectiva sobre el desarrollo del liderazgo sénior. 

El consejo de administración de Acer tuvo dificultades para aceptar la lógica de la ¿des-taiwanización¿. El consejo se opuso al plan del CEO Gianfranco Lanci de contratar talento extranjero especializado en tecnologías móviles y triplicar el personal de ingeniería. (Lanci dejó pronto Acer para encabezar la unidad de PC de Lenovo.) En 2010, seis de los 24 altos ejecutivos de Acer eran extranjeros; en 2013, esta cifra había caído a tres de 23. Durante el mismo periodo, los dos miembros extranjeros del consejo también se marcharon, y el consejo pasó a ser íntegramente taiwanés. Como resultado, el enfoque de toma de decisiones de la alta dirección se volvió extremadamente cauteloso e introspectivo. Por ejemplo, en 2016, el responsable de la unidad de computación en la nube era el hijo del fundador. Un titular de TechNews preguntaba: ¿Se está convirtiendo Acer en un negocio familiar?¿

Por el contrario, el desarrollo del liderazgo en Lenovo se estructuró en completa alineación con el enfoque de expansión global de la empresa. En 2010, seis de los nueve miembros del equipo directivo superior eran extranjeros. El CEO chino de la empresa, Yang Yuanqing, se trasladó a Estados Unidos, y el resto del equipo se dispersó a distintas partes del mundo. El equipo comenzó a reunirse cada mes en un país estratégico diferente. Consciente de algunas dificultades debidas a los diversos antecedentes de los miembros del equipo, el CEO buscó la ayuda de un coach para apoyar a los ejecutivos en cuestiones interculturales. Queriendo destacar la diversidad como elemento competitivo tanto en la contratación como en las operaciones, Lenovo elevó el puesto de vicepresidente de integración cultural y diversidad al nivel C-suite. Como resultado de estos esfuerzos, se realizaron adquisiciones y asociaciones intencionadas con empresas alemanas, japonesas, brasileñas y estadounidenses, y Lenovo logró penetrar globalmente en nuevas categorías de software y servicios.  

TRAMPAS DE LA TRANSFORMACIÓN

Muchos proyectos de transformación se estancan y fracasan en la etapa del enfoque. Los equipos de alta dirección confundidos sobre qué valor perseguir pueden tomar el camino equivocado o gastar energía excesiva. O pueden asumir responsabilidades que la estructura de liderazgo no puede manejar. Nuestra investigación sugiere tres causas comunes de fracaso:

Ignorar el enfoque. En empresas que no pueden crear un tema para movilizarse, la creación de valor y el desarrollo del liderazgo pueden ser autodestructivos y pueden no ir más allá de esfuerzos genéricos no relacionados con la estrategia. Por ejemplo, Infosys de India tuvo dificultades a pesar de haber establecido un sistema mundialmente reconocido para el desarrollo del liderazgo porque no logró vincular esta estructura con los requisitos de la transformación. Como resultado, este gigante de las TI tuvo que traer un CEO externo para establecer esta alineación.  

Quedarse atrapado en el enfoque equivocado. Los consejos de administración y los altos ejecutivos pueden desviarse por varias razones: dejarse arrastrar por la visión de un CEO poderoso (como Ron Johnson en J.C. Penney), tratar de copiar los movimientos estratégicos de los competidores o seguir los consejos de consultores que apoyan determinados enfoques. En tales casos, el enfoque elegido fracasa porque no es el producto de un análisis profundo o un pensamiento compartido, o no aborda una cuestión central. Por ejemplo, Bob Nardelli, que pasó de GE a Home Depot, fijó una estrategia destinada a vender materiales a contratistas y particulares para transformar la empresa. El cambio de enfoque hacia una nueva base de clientes relegó a un segundo plano la preocupación real de la empresa, la caída de las ventas en tienda. Poco después de que Nardelli dimitiera debido a la intensa presión de los accionistas, la estrategia se invirtió, la unidad mayorista se vendió y el foco se puso en el negocio minorista principal. Hoy, Home Depot ha saltado del séptimo al cuarto puesto.  

Centrarse en múltiples enfoques. Si los líderes no pueden ponerse de acuerdo sobre qué dirección tomar, la búsqueda de un enfoque puede llegar a un callejón sin salida. Distintas partes de la empresa (regiones, funciones, niveles) pueden ver problemas y prioridades distintos. Algunas empresas caen en la trampa de perseguir muchos enfoques simultáneamente o sobrestimar las capacidades de sus líderes en un área concreta. En 2009, Lars Olofsson, el nuevo CEO de Carrefour, lanzó siete iniciativas estratégicas, incluida una mayor innovación, compromiso con el cliente, agilidad y presencia global. Como resultado, las mentes se confundieron, la cuota de mercado local descendió y el valor de las acciones cayó un 53 por ciento en un año. Olofsson ni siquiera estuvo en el puesto durante dos años. Su sustituto, George Plassat, analizó las capacidades de liderazgo del equipo y concluyó que eran ¿inadecuadas para la distribución masiva¿. Plassat desarrolló un plan de recuperación exitoso que primero detuvo las operaciones no relacionadas con el negocio principal y aceleró las operaciones internas. Luego revitalizó las ventas en el mercado local recortando precios y diversificando las tiendas. Tres años después, Carrefour recuperó inequívocamente su liderazgo en el mercado francés.

EMPEZANDO

Es posible ver la creación de valor y el desarrollo del liderazgo como las dos ruedas que sostienen la transformación, siendo el enfoque el caballo que proporciona dirección e impulso. Lograr la alineación entre estos tres elementos es importante para llegar al punto deseado. 

La evaluación del enfoque apoyará y contribuirá a la alineación a la hora de diagnosticar la situación actual, identificar qué transformación cambiará las reglas del juego y determinar los posibles obstáculos y factores habilitadores. Esta herramienta ha sido probada y validada con más de 500 directivos y una docena de empresas que buscan la transformación. La evaluación ayuda a abordar los siguientes desafíos:

Enfrentarse a la realidad. Crear un método estructurado para identificar y obtener insumos permite a los directivos mirar a sus empresas de forma más objetiva y desapasionada. Según Dorothy Leonard-Barton de Harvard, el conocimiento, las capacidades y las actividades centralizadas en la organización pueden provocar estancamiento. Si este es el caso, esta información debe acelerarse o alinearse con la estructura general. Cuanto más radical sea la transformación, mayor será el riesgo de que surjan tales limitaciones. Enfrentarse a la dura realidad también requiere identificar y abordar los puntos ciegos. 

Cuando el director de RR. HH. de un grupo europeo de servicios postales aplicó la evaluación del enfoque, se encontró con un patrón incómodo. ¿Las bajas puntuaciones que recibimos en valor, orientación al cliente e innovación nos decían que nuestra empresa no escuchaba lo suficiente al mercado, a los clientes ni a los socios comerciales. Aunque cuesta admitirlo, la inercia en nuestra empresa debía abordarse de inmediato¿. De manera similar, el director de RR. HH. de un grupo alimentario japonés afirma que, como resultado de la evaluación del enfoque, surgieron y se debatieron temas que antes ni siquiera podían discutirse. ¿Proporcionó una base para comentar la realidad actual y nos ayudó a discutir cómo hemos llegado a donde estamos ahora. Así, planteamos preguntas para comprender mejor las dificultades a las que nos enfrentamos y pudimos desarrollar ideas sobre soluciones¿.

Debatir prioridades. Normalmente, esta evaluación saca a la luz múltiples puntos de dolor, y el debate se desarrolla en torno a cuál de estos puntos es más importante o cuál debe abordarse primero en el marco de las capacidades de liderazgo actuales de la empresa. Las herramientas conceptuales no pueden decir a los altos ejecutivos qué hacer, pero sí pueden preparar un entorno de debate más inteligente al sacar a la luz información suficientemente importante.

Cuando los directivos entienden dónde determinados grupos ven oportunidades o problemas, escapan de una trampa fundamental en la toma de decisiones: la elección entre perseguir una opción estratégica o no hacer nada... Comprender las presiones y los problemas facilita los debates y hace posible evaluar diversas soluciones. 

Consideremos el caso de la española Cosentino, que produce productos de superficie para cocinas y baños. Como la empresa había construido una sólida estructura de distribución en EE. UU., la opción más lógica que tenía ante sí parecía ser centrarse en la expansión global. Sin embargo, cuando la empresa realizó la evaluación del enfoque, los 70 principales ejecutivos indicaron que querían centrarse en la innovación. Su objetivo era identificar potenciales nuevas tendencias no solo entre los socios de la cadena de suministro de Cosentino, sino también en áreas adyacentes (los sectores de cubiertas, pavimentos y materiales). En lugar de construir un nuevo músculo fuerte, se centraron en desarrollar sus músculos débiles existentes. 

Relacionar perspectivas y prioridades y comprender la causalidad de la situación actual no es un esfuerzo fácil. Sin embargo, evitar esta experiencia incómoda llevará a alejarse de fijar el propósito correcto de la transformación. Como dijo el CFO de un grupo de moda italiano: ¿Como resultado de los debates, nos dimos cuenta de que no estábamos tan alineados en algunas áreas como pensábamos, y pudimos identificar puntos de dolor independientemente de dónde nos encontrábamos en la organización¿.

La consulta conjunta también crea un sentido de contribución y construye una mayor creencia y apoyo a la acción elegida.

Comunicar opciones. Los altos ejecutivos de una organización que ha debatido prioridades y desafíos se sienten más seguros a la hora de defender una acción concreta y comunicar el mensaje a los demás. Están mejor preparados para explicar cómo llegaron al juicio en cuestión, indicar qué alternativas evaluaron y explicar por qué este camino es la mejor opción en el viaje de transformación. Si los empleados entienden que hay un trabajo analítico serio y exhaustivo detrás de las palabras, aceptarán la idea con más facilidad aunque no les guste. 

El mero análisis puede no motivar a las personas lo suficiente para cambiar sus hábitos. Poder hablar de habilitadores y obstáculos mientras se avanza hacia un futuro incierto puede facilitar el trabajo de los responsables de la toma de decisiones. Este tipo de comportamiento da a todos un sentido compartido de dónde está la organización, por qué y cómo necesita transformarse y por qué hay que emprender este viaje.

"Los equipos de liderazgo que se enfrentan a muchos puntos de dolor que requieren atención son extremadamente propensos a estar en desacuerdo sobre las prioridades de la transformación."

He aquí un ejemplo de cómo funciona esto: Los altos ejecutivos de las operaciones de GroupM en el sur de Asia, el mayor grupo de inversión en medios del mundo, creían que sus competidores digitales no eran solo las redes de agencias tradicionales, sino también las startups disruptivas y las plataformas digitales que proporcionaban acceso directo al cliente. A medida que el equipo intensificaba las consultas, surgió un enfoque de innovación colaborativa con potenciales nuevos competidores. En consultas más profundas dirigidas por un ¿comité juvenil¿ compuesto por empleados menores de 30 años, elegir al socio de innovación adecuado surgió como una característica importante. Según C.V.L. Srinivas, CEO de esta unidad de negocio, uno de los principales obstáculos era conseguir que ¿las personas que trabajan en una organización exitosa cambien sus perspectivas y apoyen el cambio en lugar de mantener el statu quo¿. Por esta razón, el equipo directivo adoptó una estrategia de comunicación que apoyaba tanto enfoques directos como indirectos: fijaron objetivos claros y desafiantes para que los empleados realizaran cierta parte de su trabajo de forma digital, pero también se comprometieron a proporcionar a los empleados herramientas de apoyo y formación para lograrlo.

EN UN MUNDO en el que la vida útil de las estrategias empresariales se reduce cada vez más, la capacidad de transformarse se ha convertido en el arma más poderosa de una empresa. El enfoque de innovación en Lego bajo el liderazgo de Knudstorp proporcionó un área de enfoque. Sin embargo, ahora que Lego madura en sus mercados principales, está dirigiendo su atención más hacia los mercados emergentes, lo que para el gigante juguetero danés significa convertirse en una empresa plenamente global. 
A medida que las transformaciones en serie se convierten en la norma, los líderes corporativos se enfrentan a una importante pregunta estratégica: ¿Cómo podemos ejecutar nuestra próxima transformación? Este artículo contiene pistas sobre la respuesta a esa pregunta...

 

EN RESUMEN *** 

EL PROBLEMA
La causa de las transformaciones corporativas fallidas suele citarse como una ejecución inadecuada. Sin embargo, diagnosticar mal el problema también crea dificultades. 

LOS COSTES
Cuando las organizaciones persiguen las opciones equivocadas o abordan las opciones en el orden equivocado, pueden empeorar los problemas existentes, provocar nuevos problemas, y los empleados agotados se vuelven reacios a apoyar iniciativas futuras.

LA SOLUCIÓN
Antes de determinar sus prioridades para el cambio, los líderes deben analizar tres puntos: los catalizadores de la transformación, el enfoque subyacente y las capacidades de liderazgo para llevarlo a cabo...

HBR Turquía