La transformación digital no tiene por qué ser disruptiva

Los mejores resultados se obtienen adaptando el negocio en lugar de reinventarlo desde cero.

Hacia el final de un largo almuerzo con vistas a la apacible panorámica del lago Lemán, el vicepresidente sénior de una gran empresa global hizo la siguiente confesión: «Tenemos una docena de comités sobre transformación digital, contamos con iniciativas de transformación digital, corremos hacia la transformación digital a toda velocidad... Pero nadie sabe explicarme qué significa». 

En realidad, la respuesta es bastante sencilla: este término ampliamente utilizado se refiere a alinear las estrategias y la estructura de una organización para que puedan aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología digital. No es una cuestión particularmente nueva; los ordenadores y el software llevan décadas formando parte de nuestras vidas y han impulsado cambios tanto en los productos y servicios como en las formas en que los producimos y entregamos. La cuestión que mencionaba el vicepresidente es que cada vez resulta más difícil para las empresas convertir esta respuesta en un plan de acción. Hoy en día, los ordenadores se pueden llevar en el bolsillo o en la muñeca. Además, el software que se ejecuta en ellos automatiza cada vez más tareas tradicionalmente realizadas por humanos (como la gestión de gastos), visualiza hardware y personaliza productos y servicios para públicos objetivo en un grado sin precedentes. Asimismo, pueden llegar a personas de todo el mundo, y los sensores incorporados a dispositivos e interfaces permiten obtener datos en tiempo real, aumentando las decisiones basadas en información y las recomendaciones impulsadas por máquinas. En resumen, la tecnología digital ya no se limita al ámbito de TI; se utiliza en prácticamente todas las partes de las cadenas de valor de las empresas. Por tanto, es comprensible que los directivos tengan dificultades para entender lo que la transformación digital significa realmente para ellos a la hora de decidir qué oportunidades perseguir y qué iniciativas priorizar.

Dada esta realidad, no es de extrañar que muchos directivos piensen que la transformación digital provocará una disrupción radical en su negocio, requerirá enormes inversiones en tecnología, implicará un cambio total de los canales físicos a los virtuales y les obligará a adquirir startups tecnológicas. Por supuesto, en algunos casos sí que se da un cambio de paradigma de este tipo. Pero nuestra investigación y nuestro trabajo demuestran que, para la mayoría de las empresas, la transformación digital significa algo muy distinto a un cambio en el que lo nuevo sustituye por completo a lo antiguo. Habrá cambios y, en ocasiones, se requerirán cambios radicales en los procesos de producción, los canales de distribución o los modelos de negocio; sin embargo, la transformación digital tiene más que ver con dar pasos incrementales para que la empresa pueda ofrecer mejor su propuesta de valor principal.

En las páginas siguientes, con el fin de desmontar algunos mitos críticos sobre la transformación digital y ofrecer a los directivos una imagen más clara de cómo deberían responder las empresas a las tendencias actuales, presentamos las conclusiones extraídas de nuestras conversaciones con más de 60 empresas y cientos de altos directivos con los que hemos colaborado en nuestras actividades formativas.

ALGUNOS DIRECTIVOS creen que la transformación digital les obliga a modificar significativamente la propuesta de valor de su empresa o arriesgarse a sufrir una gran ola de disrupción. Por este motivo, al inicio de muchas iniciativas de transformación digital, las empresas imitan a Apple e intentan encontrar un producto o plataforma estrella, novedoso y de alta tecnología, que dé respuesta a necesidades de clientes totalmente nuevas. Aunque algunas lo consiguen, creemos que las necesidades que la mayoría de las empresas atenderán en la era digital no serán muy distintas de las de antes. El verdadero reto es encontrar la mejor manera de satisfacer esas mismas necesidades utilizando herramientas digitales. Como dijo un alto directivo del minorista de lujo francés Galeries Lafayette: «En última instancia, esto también es una forma de modernización. Llevamos más de 100 años en el mercado y hemos tenido que adaptarnos a muchos cambios, como los hipermercados, los centros comerciales, las cadenas de tiendas especializadas, la moda rápida, la entrada de marcas en el minorista y, en definitiva, el comercio electrónico». 

La compañía de contenedores Maersk ofrece un buen ejemplo de lo que describía este directivo. Los costes de transporte marítimo se ven afectados por las barreras al comercio mundial y las ineficiencias en las cadenas de suministro internacionales. El sector adolece además de falta de transparencia. Son desafíos bien conocidos. Pero Maersk encontró una nueva manera de superarlos. La empresa colaboró con IBM y con gobiernos para utilizar tecnología blockchain con el fin de acceder de forma rápida y segura a la información de extremo a extremo de la cadena de suministro desde una única fuente. Combinada con la capacidad de obtener datos de sensores en tiempo real, esta tecnología ha permitido flujos de trabajo de confianza entre organizaciones del transporte marítimo global, ha reducido los costes administrativos y ha mejorado la evaluación de riesgos. Este cambio permitió a Maersk atender mejor a sus clientes principales, pero Maersk no se convirtió en Google. Maersk siguió siendo una empresa cuya propuesta de valor es ofrecer servicios de transporte rápidos, fiables y económicos, y obtuvo el potencial de ser más avanzada y transparente utilizando la tecnología digital de forma inteligente. 

Otro buen ejemplo es la aerolínea rusa Aeroflot. La empresa pasó de ser una de las peores aerolíneas del mundo a una de las mejores. Según los datos de la compañía, su Net Promoter Score subió del 44 por ciento en 2010 al 72 por ciento en 2016, y su factor de ocupación de pasajeros del 64,5 por ciento en 2009 al 81,3 por ciento en 2016. ¿Cómo? La empresa mejoró notablemente sus operaciones principales, los informes, las reservas, la planificación y los servicios al cliente mediante la tecnología digital. Lo más importante: construyó cuadros de mando que resumen al instante más de 450 indicadores clave de rendimiento. Empezó a recopilar datos de sensores instalados en los aviones, reduciendo los costes operativos al ofrecer visibilidad sobre el rendimiento de las aeronaves y el mantenimiento preventivo. Además, gracias a los cuadros de mando, la empresa pudo reducir su personal de relaciones públicas, ya que responder a las preguntas de los periodistas sobre los datos de la compañía requería ahora menos esfuerzo. Por otra parte, reorganizando la arquitectura digital construida para operar su aerolínea principal, Aeroflot comenzó simultáneamente a operar una aerolínea de bajo coste, algo que muy pocas aerolíneas han logrado. Una vez más, la razón de ser de la empresa no cambió: Aeroflot sigue siendo una aerolínea que transporta pasajeros y vende asientos en diversas rutas. Simplemente, se ha convertido en una empresa más eficiente y fácil de usar gracias al uso de herramientas digitales. 

Por supuesto, esto no significa que no vaya a haber disrupción. No nos equivoquemos: todo está cambiando rápidamente, y las empresas que no actúen serán disruptas o, como mínimo, se quedarán por detrás de aquellas que se hayan transformado utilizando herramientas digitales. Pero incluso en los sectores clásicos en los que la disrupción es más intensa, si se mira de cerca, la historia siempre es un poco más compleja de lo que parece. Que te disrumpan o no depende de lo que hagas por tus clientes. Si una empresa consolidada utiliza las herramientas digitales mejor que una nueva iniciativa para satisfacer las necesidades de los clientes, seguirá teniendo éxito.

Pensemos en el sector del taxi. El impacto de Uber en los taxis es el ejemplo más citado de disrupción digital. El público recordará que los taxistas de todo el mundo, sobre todo en París, se pusieron en huelga contra lo que veían como una amenaza existencial para su sustento. Pero hoy las empresas de taxis de París van muy bien. 

G7 era una empresa de taxis tradicional fundada en 1905. Como muchas empresas de taxis de París, fue famosa en su día por la mala educación de sus conductores. Hoy, igual que Uber, ha desarrollado una aplicación móvil que permite a los clientes pedir un taxi. La aplicación ofrece distintos niveles de servicio: compartido, estándar, ecológico (híbrido o eléctrico), furgoneta y VIP. La aplicación se puede usar para parar un taxi en la calle, o los pasajeros pueden subirse a un taxi que espere en una esquina y pagar a través de la aplicación utilizando el código de cuatro dígitos del conductor. 

Sin embargo, G7 se diferencia de Uber en varios aspectos: sus conductores están mejor formados, sus vehículos están más limpios y se puede pedir un taxi para la hora exacta que se desee, no dentro de una ventana de 15 minutos. Más importante aún: aunque G7 es de media más caro que Uber, resulta significativamente más barato cuando más se necesita: las tarifas de G7 son fijas, mientras que Uber utiliza precios dinámicos, con tarifas que a veces se duplican, triplican e incluso se multiplican por ocho. La llegada de Uber obligó claramente a las empresas tradicionales de taxis a mejorar sus servicios. Los conductores de G7 asisten ahora a cursos de formación en conducta. Pero sería poco preciso afirmar que la evolución digital exigió un cambio completo de la propuesta de valor de G7. 

De forma similar, el sector de la hostelería se encuentra entre los más afectados por el auge de las tecnologías digitales. Los hoteles han sido golpeados primero por los actores OTA (basados en internet) como Expedia, después por plataformas como Airbnb, y ahora por servicios de búsqueda como Google. En nuestra conversación con Arne Sorenson, CEO de la cadena hotelera Marriott, sobre el impacto de las tecnologías digitales, no se tomó la amenaza a la ligera. «Las dinámicas digitales son claramente revolucionarias y poderosas, y a veces intimidantes. Estamos en plena batalla por quién se hará con el cliente.»

Sorenson subrayó que la tecnología sería un factor importante para ganar la batalla: 
«Necesitamos aprovechar la tecnología para hacer nuestras operaciones más eficientes, prestar el servicio y construir una plataforma digital que genere una alta fidelización del cliente, al tiempo que construimos una plataforma lo suficientemente grande y que ofrezca suficiente valor a nuestros clientes como para que la gente reserve directamente con nosotros. Nunca podremos competir con Google, pero queremos construir una comunidad de clientes que puedan conectar con nosotros. Y eso tiene que ser a través de una plataforma digital. Pero esa plataforma debe centrarse en atraer a los clientes». De hecho, esto es algo que Marriott siempre ha hecho. Mientras construye plataformas para competir con Airbnb y atraer a los clientes directamente a su propio sitio web, la empresa tampoco descuida centrarse en lo que mejor sabe hacer: ofrecer un hotel excelente y una experiencia de cliente excelente. Cualquiera que se haya alojado en un Marriott o en su empresa hermana Starwood sabe que los famosos colchones y la ropa de cama de lujo de estos hoteles no se encuentran en una habitación típica de Airbnb.

Comprender que la transformación digital no cambia la razón de ser de tu negocio también te ayudará a identificar en qué tecnologías centrarte. Los directivos que piensan que la disrupción digital obligará a recrear desde cero las actividades principales de su empresa acaban corriendo en todas direcciones. Pero si la cuestión es simplemente entender mejor las necesidades del cliente, lo más probable es que los directivos se centren en las tecnologías con mayor impacto en los clientes (como la experiencia de cliente o las sinergias de relación) o en sus capacidades principales (como las sinergias de coste). Igual que Maersk, Aeroflot y G7, tu empresa también puede seguir atendiendo a la misma base de clientes principal incluso en la era digital. Las necesidades de esos clientes no cambiarán, pero la digitalización ciertamente garantizará que se satisfagan mejor.

LA DIGITALIZACIÓN suele ayudar a eliminar intermediarios ineficientes y costosas infraestructuras físicas. Pero esto no significa que los elementos físicos vayan a desaparecer por completo. Al contrario, como demuestran numerosos ejemplos documentados, muchos minoristas están encontrando formas de utilizar las ventajas de ambos mundos creando un híbrido entre espacios físicos y digitales. Además, no son solo los minoristas los que lo hacen; la misma tendencia se da en muchas más empresas que tienen contacto directo con los clientes.

En el sector minorista, Galeries Lafayette es un ejemplo clásico. A pesar de la intensa competencia de las tiendas online, GL sabe la importancia de la proximidad física al cliente y que esto solo puede ofrecerse en una tienda física. Ambos modelos tienen ventajas: el modelo físico ayuda a construir una conexión emocional con los clientes, mientras que el espacio digital (especialmente la inteligencia artificial) permite entender mejor las necesidades del cliente. Mientras que las empresas solían centrarse en exceso en el producto y perdían de vista al cliente, los modelos híbridos sitúan al cliente en el centro del negocio.
Para entender bien a los clientes y crear con ellos un vínculo emocional, la compañía está combinando armónicamente los mundos físico y digital en su nueva tienda de los Campos Elíseos. La tienda mostrará productos de lujo cuidadosamente seleccionados, y los vendedores serán elegidos en función de su capacidad para interactuar con los visitantes, su experiencia en moda y estilo, y sus habilidades en redes sociales. Llamados asistentes personales de compras o estilistas personales, estos empleados construirán relaciones emocionales con sus clientes, convirtiendo la tienda física en un primer punto de atracción y contacto, tras el cual los clientes podrán pasar a las transacciones digitales. Esta nueva tecnología también ayuda a los vendedores a «recordar» a los clientes y sus preferencias y a ofrecerles oportunidades personalizadas que les resulten atractivas.

GL ha tomado parcialmente este camino entregando tabletas a los empleados de su tienda más importante en el bulevar Haussmann. Los clientes llegan ahora a veces a la tienda más informados sobre ciertos productos que los propios vendedores gracias a su investigación en línea; las tabletas permiten al personal consultar rápidamente el catálogo online y estar igualmente informados.

Los clientes valoran visitar las tiendas físicas porque allí pueden ver y tocar productos reales. Pueden reservar productos online y probárselos en la tienda sin obligación de comprarlos. O pueden comprar el producto online y recogerlo en la tienda. En ambos casos, el personal de la tienda debe saber actuar como asistente personal de compras, y la información sobre productos y clientes a su alcance hace esto posible.

Muchas marcas que eran puramente digitales en su fundación también están avanzando en esta dirección. Por ejemplo, la marca nativa digital Bonobos utiliza ahora tiendas físicas para que los clientes se prueben la ropa. Tras la venta, los productos se envían directamente desde un inventario central a la dirección del comprador. Otra marca nativa digital, Warby Parker, utiliza ahora tiendas físicas para crear una experiencia de cliente más cercana. Igual que GL, estos minoristas utilizan la tecnología para generar datos y lograr eficiencia de costes, al tiempo que satisfacen necesidades que lo digital no puede atender bien, como construir conexiones emocionales y probarse ropa o gafas.
Una tendencia similar se observa en el sector energético. En Europa, algunas compañías eléctricas combinan eficazmente las ventajas de lo físico y lo digital en sistemas domésticos conectados a internet que incluyen termostatos inteligentes junto con una serie de sensores y detectores. Google y Amazon también han entrado en el mercado de dispositivos para el hogar inteligente, pero las empresas de servicios públicos tienen ciertas ventajas: los ingenieros (o contratistas seleccionados) que respaldan la propuesta de valor que ofrecen los termostatos inteligentes, y los clientes que confían en estas personas para la instalación, el mantenimiento y la reparación. Algunas de estas empresas ofrecen también servicios de mantenimiento preventivo: si un sensor indica que el sistema de calefacción está a punto de fallar, el cliente recibe un aviso a través del termostato y puede programar una visita del ingeniero. La misma alerta permite al ingeniero entender el problema antes de la visita y traer el equipo necesario para repararlo. Esta integración fluida entre lo físico y lo digital reduce significativamente el número de visitas y de piezas utilizadas, al tiempo que tranquiliza al cliente.

La agencia de viajes TUI UK también se movió hacia un híbrido físico-digital. Esto resultaba inicialmente muy arriesgado porque la opinión predominante era que el sector estaba siendo disrupto. Pero cuando la empresa emprendió la transformación digital, descubrió que aunque muchos clientes querían planificar sus viajes digitalmente, también querían interactuar con personas en puntos de venta, hacer preguntas y que les explicaran planes de viaje complejos. 

LAS EMPRESAS suelen intentar acceder a nuevas tecnologías o ideas adquiriendo startups y absorbiéndolas en su estructura. Este enfoque conlleva el riesgo de matar la cultura startup y perder el talento que desempeña un papel en el proceso de creación. Las empresas inteligentes, lo bastante fuertes para aprender de las startups y encontrar sinergias, pero lo bastante débiles como para no destruir esa cultura, prefieren establecer relaciones híbridas. Por tanto, incluso cuando son propietarias de startups, les permiten operar como negocios semiindependientes. 

Avnet, un proveedor global de soluciones tecnológicas de 19.000 millones de dólares, es un buen ejemplo. La empresa realizó dos importantes adquisiciones digitales: Hackster.io, una plataforma que permite a creadores de todo el mundo compartir ideas de nuevos productos (como sensores que miden el ruido urbano y los niveles de contaminación, gafas de realidad aumentada y monitores de oxígeno para bebés), y Dragon Innovation, una startup que ayuda a las empresas a cerrar la brecha entre los prototipos personalizados y los productos electrónicos a escala industrial. Estas empresas operan de forma semiindependiente e interactúan con Avnet a través de Dayna Badhorn, vicepresidenta responsable de nuevos negocios. El papel de Badhorn es proteger a las empresas adquiridas de las ineficiencias de la organización matriz, como el exceso de planificación o la lentitud en el desarrollo de productos, al tiempo que ayuda a Avnet a aprender la importancia de la agilidad y la experimentación rápida. Hackster y Dragon Innovation la llaman su «ángel de la guarda».

La experiencia de Galeries Lafayette con su aceleradora de startups Lafayette Plug and Play (una empresa conjunta participada por muchos grandes minoristas tradicionales como Richemont, Carrefour, Lagardère Travel y Kiabi) ilustra la importancia de tal ángel de la guarda. Los directivos de GL pasaron mucho tiempo interactuando con las startups del programa de aceleración, pero inicialmente tuvieron dificultades para convertir esas interacciones en proyectos concretos dentro de GL porque no se había designado a ningún líder de proyecto para hacer seguimiento del proceso. La situación mejoró cuando GL nombró a un directivo para asumir este papel. GL no adquiere startups del programa de aceleración para no matar sus culturas innovadoras. Por tanto, contar con una persona dedicada a interactuar con ellas resultó útil para mantener relaciones estrechas con los miembros de la aceleradora e implementar los proyectos resultantes. Otras empresas miembros hicieron lo mismo, y el número de colaboraciones aumentó.

En cada uno de estos ejemplos, un ángel de la guarda trabaja para aprovechar lo mejor de ambas organizaciones. Ayuda a garantizar no solo que la startup se mantenga fiel a su misión (lo que en gran medida impide que el talento se marche), sino también que, mientras conecta esa misión con la misión de la organización mayor, el equipo de la startup quede protegido de toda la burocracia y las tareas de reporting que tradicionalmente consumen el tiempo de la empresa. Mientras tanto, la gran empresa puede beneficiarse plenamente de las ideas, los procesos, la cultura y la tecnología de la startup.

LOS DIRECTIVOS suelen pensar que la transformación digital trata principalmente de un cambio tecnológico. Por supuesto, el cambio tecnológico está implicado; pero las empresas inteligentes saben que la transformación trata en realidad de satisfacer mejor las necesidades del cliente, ya sea a través de operaciones más eficaces, personalización masiva u oportunidades nuevas. Dado que la digitalización hace posible, y de hecho exige, que las actividades antes dedicadas a este fin estén interconectadas, una empresa a menudo necesita reorganizar tanto su capital humano como su tecnología. 

En la práctica, esto puede significar cambiar la estructura (por ejemplo, formando equipos internos con las habilidades y la autoridad para llevar los proyectos de principio a fin cuando se necesita una estructura más ágil). Aunque todo equipo es un grupo, estos equipos se diferencian de los que se ven en la mayoría de las grandes empresas en que tienen el poder de resolver rápidamente los problemas centrales como hacen los emprendedores.

El gigante de las tarjetas de crédito Mastercard cuenta con un proceso sistemático para construir estos equipos, gestionado por Mastercard Labs. Empleados de distintas unidades pueden presentar sus nuevas ideas a un sistema de premios en tres fases: Caja Naranja, Caja Roja y Caja Verde. La primera fase, Caja Naranja, da a los empleados la oportunidad de desarrollar y presentar una idea. El ganador de este premio recibe una tarjeta regalo de 1.000 dólares y un coaching para preparar una presentación dirigida a la dirección sobre la solución a un problema concreto del cliente. En la fase de Caja Roja, las personas convierten sus ideas en conceptos; los equipos constituidos reciben 25.000 dólares para pruebas, prototipado e investigación, además de 90 días de mentoría para esbozar los pasos necesarios para desarrollar el concepto. Caja Verde está diseñada para la creación de un producto comercial a partir de un proyecto de incubación formal dentro de Labs. En esta fase, el equipo deja sus puestos en la empresa durante seis meses para trabajar en el proyecto.

La experiencia del gran banco global ING ofrece lecciones importantes sobre cómo pueden operarse estos equipos en organizaciones más tradicionales. ING se dio cuenta de que tenía que apoyar las transiciones entre roles de estos intraemprendedores para que se pudiera asignar a los empleados adecuados a las iniciativas interempresariales y no se quedaran más tiempo del necesario en iniciativas que debían concluir. El banco desarrolló un conjunto de procesos internos llamado PIE: la P de Proteger significa que los empleados que dejan su puesto para trabajar en un proyecto de equipo pueden volver a sus funciones si la iniciativa fracasa; la I de Independencia significa que los miembros del equipo disponen de sus propios recursos y pueden tomar sus propias decisiones; y la E de Estímulo (Encouragement) significa que si los miembros del equipo tienen éxito, el trabajo del equipo recibirá un reconocimiento significativo dentro de la empresa. 

Por supuesto, el fracaso de estos equipos no debería ser un problema. Los fracasos, incluso los relativamente tardíos, no deberían poner en riesgo una carrera. Como explicó el CEO de ING, Ralph Hamers: «Tenemos que ser honestos con los fracasos. Además, tenemos que ser honestos en que, utilizando un enfoque distinto, aprendemos estas lecciones mucho más rápido que nuestros competidores sobre todo lo que aprendemos en el proceso».

Cómo se enmarcan estos cambios también importa. El gigante noruego de las telecomunicaciones Telenor, para el que Nathan ha sido consultor, también experimentó con las descripciones de los puestos durante su transformación digital. En lugar de llamar «propietarios de producto» a las personas que supervisan sus funciones y cuentas de resultados, la empresa los denomina ahora gestores de proyecto responsables del diseño del recorrido del cliente. Este cambio anima a los empleados a actuar como mini-CEOs que miran los problemas del cliente desde fuera y pueden cruzar rápidamente las fronteras internas para aportar soluciones.

Por último, conviene recordar que la transición a un sistema de equipos puede ser dolorosa. Para dar un ejemplo extremo de reorganización: ING eliminó todas las unidades y funciones dentro de su organización y, en su lugar, adoptó una estructura organizativa ágil con equipos encargados de ofrecer experiencias de cliente mejoradas. Durante el fin de semana de esta reorganización, todo el personal fue despedido y tuvo que volver a presentar su candidatura para puestos en el contexto de las necesidades del cliente que estaban resolviendo. Con la ayuda de esta y otras iniciativas similares, ING planea reducir su plantilla en los Países Bajos y Bélgica entre un 30 y un 40 por ciento en cinco años. No todas las transformaciones tienen que ser tan drásticas, pero en la mayoría de los casos es inevitable cierto grado de fricción a medida que se redefinen los puestos.

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL puede requerir en última instancia un cambio radical de los sistemas heredados de back office, pero iniciar el trabajo con una revisión integral del sistema de TI conlleva grandes riesgos. Las empresas inteligentes encuentran formas de desarrollar rápidamente aplicaciones de front-end mientras sustituyen gradualmente los sistemas de back-end de manera modular y flexible. Esto puede lograrse construyendo middleware que conecte el front y el back, o permitiendo que las unidades de negocio adopten de inmediato las soluciones que necesitan mientras el departamento de TI transforma el back-end en dos frentes. Las piezas del antiguo sistema pueden ir retirándose con el tiempo, pero el avance en la satisfacción de las necesidades del cliente no tiene por qué esperar hasta entonces.

Por ejemplo, cuando TUI UK emprendió la transformación digital, se enfrentó a un gran reto: sus operaciones minoristas, telefónicas y online estaban separadas geográfica y operativamente, y los sistemas de reservas en el Reino Unido tenían 35 años. La tecnología era muy crítica para la empresa en ese momento: el auge de Expedia y otros canales OTA amenazaba con sacudir el sector de las agencias de viajes. En este contexto, era muy tentador para TUI empezar su viaje digital revisando por completo sus sistemas de TI. Pero la experiencia demostró que los intentos de sustituir simultáneamente múltiples sistemas complejos y críticos para la misión casi siempre terminan en desastre. En su lugar, como dijo Jacky Simmonds, miembro del equipo directivo: «La clave es visualizar la experiencia ideal del cliente y luego ver cómo puede hacerse razonable desde una perspectiva de negocio con un enfoque digital».

En lugar de una revisión integral, TUI desarrolló un plan a tres años para renovar su tecnología y trabajó principalmente con soluciones a medida para centrarse en mejores experiencias de cliente. La empresa utilizó este periodo para aprender de los clientes qué querían en un mundo digital. Después, mediante una interfaz de middleware, conectó la aplicación de front-end con el antiguo back end. A continuación dividió el back end en subsistemas modulares y los fue sustituyendo gradualmente, añadiendo funcionalidad de front-end en cada paso. Cuando la empresa actualizaba un componente, tanto del back como del front end, lo probaba primero en un mercado, iteraba luego el prototipo para mejorarlo antes de trabajar con otras unidades de negocio.

Aunque TUI decidió no implantar su sistema de reservas de forma más amplia, dada la diversidad de sus mercados, una estrategia digital coherente permitió que estos mercados trabajaran juntos, maximizando las inversiones en tecnología. Al digitalizar la experiencia del cliente, la empresa entró en un periodo de crecimiento sostenido de 10 años.

El papel de las interfaces de middleware para cubrir huecos es especialmente visible en el sector de los servicios financieros. En 2015, el Parlamento Europeo aprobó una nueva Directiva de Servicios de Pago (PSD2). Uno de los objetivos de esta legislación es permitir a desarrolladores de terceros crear aplicaciones y servicios en torno a una entidad financiera. Si una persona no está satisfecha con las comisiones de transferencia de dinero de su banco, la PSD2 le facilita el uso de servicios alternativos ofrecidos por terceros. A pesar de los retos que plantea la PSD2, organizaciones como Deutsche Bank y la húngara OTP, en lugar de esperar a que cambie la infraestructura heredada, han avanzado hacia la construcción de API (interfaces de programación de aplicaciones) que pueden conectar proveedores de servicios externos, como TransferWise y el asesor patrimonial impulsado por IA Wealthify, con su infraestructura heredada.

No estamos diciendo que las grandes empresas puedan evitar actualizar sus sistemas heredados para siempre. Pero es peligroso posponer la transformación digital hasta que puedas actualizar tus sistemas por completo o de una vez. Si divides el problema en módulos y creas una interfaz de capa intermedia, puedes experimentar con la satisfacción de las necesidades del cliente al tiempo que mantienes la estabilidad operativa en el núcleo de la organización. 

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL, para la mayoría de las empresas, incluidas aquellas realmente en grave riesgo de disrupción, generalmente no significa rediseñar tu modelo de negocio o tu propuesta de valor de arriba abajo. Más bien implica tanto transformar el núcleo utilizando herramientas digitales como descubrir y aprovechar las nuevas oportunidades que ofrece lo digital. Cada una de las empresas analizadas aquí añadió diferentes elementos digitales a su modelo de negocio, y no todos los cambios fueron disruptivos o invasivos. El secreto del éxito está en centrarse en las necesidades del cliente, en la flexibilidad organizativa, en el respeto al cambio incremental y en la conciencia de que las nuevas habilidades y tecnologías no solo deben adoptarse, sino también protegerse. De hecho, estas son las cosas en las que las mejores empresas tradicionales siempre han tenido éxito.

En resumen
PROBLEMA
Cuando se trata de transformación digital, muchos directivos piensan que las cosas se verán radicalmente disruptas, que se harán nuevas inversiones en tecnología, que habrá un cambio total de los canales físicos a los virtuales y que tendrán que adquirir startups tecnológicas.

POR QUÉ
La tecnología digital se está aplicando a prácticamente todos los eslabones de las cadenas de valor de la empresa, lo que dificulta a los directivos establecer prioridades.

SOLUCIÓN
Los autores desmontan cinco mitos importantes sobre la transformación digital y ofrecen a los directivos una imagen más clara de cómo responder a las tendencias actuales. 

HBR Turquía