La digitalización y los códigos del comercio minorista centrado en el cliente
Aunque el término transformación digital puede ser interpretado de muchas formas por distintas organizaciones, en Korn Ferry vemos la transformación digital como la transformación de todos los elementos de las empresas, desde su modelo de negocio hasta sus requisitos de liderazgo y sus necesidades de talento.
Desde mediados del siglo XX, con las cambiantes necesidades del consumidor, el aumento de la competencia y el progreso tecnológico, el sector del comercio minorista ha estado en constante desarrollo y transformación. A lo largo de las décadas, esta transformación ha tenido lugar en torno a la cadena de suministro, la tienda y el producto. Por el contrario, cuando examinamos las prácticas y los desarrollos recientes, nos encontramos ante una transformación mucho más radical y rápida que sus ejemplos pasados. Junto con la globalización y la ola del emprendimiento, este viento de transformación ha llegado a influir en el mercado de prácticamente todos los países y se ha convertido en la nueva norma de los mercados.
La digitalización abre el camino a los peces rápidos en el comercio minorista
Debido a la eficacia de la digitalización, mientras los grandes actores intentan dar pasos hacia la digitalización bajo sus estructuras jerárquicas, surgen startups ágiles en cada eslabón de la cadena de valor del sector.
En esta competencia desigual, las empresas minoristas que ya están bajo presión para proteger sus beneficios antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) y mejorar sus ciclos de conversión de efectivo deben transformar sus capacidades y digitalizarse para convertirse en el minorista del mañana y ofrecer a sus clientes el producto adecuado en el momento y lugar que los clientes desean, al precio ideal. Aunque encomendar la titularidad de esta transformación directamente a los CEO parece lo más ideal bajo las condiciones actuales, podemos prever un aumento del número de roles CXO responsables de la transformación digital en los próximos años. No obstante, en todos los casos, en términos de aplicabilidad y sostenibilidad de la transformación, el papel de la alta dirección y la capacidad de todas las partes interesadas (desde los proveedores hasta todas las funciones de apoyo) para respaldar esta transformación es de importancia crítica.
Cuando evaluamos el presente con la visión de convertirnos en el minorista del mañana, la situación en Turquía y específicamente en el sector minorista no parece muy alentadora. Según el índice de sostenibilidad digital surgido de la investigación realizada por Korn Ferry junto con Oxford Analytica sobre 362 empresas en 14 países, incluida Turquía, el grupo de la industria de consumo, que incluye el sector minorista, ocupa el último lugar entre 5 sectores.
En el mundo, casi una de cada dos iniciativas de transformación digital termina en fracaso, y esto se traduce anualmente en un coste total de 1 billón de dólares para las empresas (IDC, PulsePoint, Everest Group), lo que hace que un enfoque metodológico del cambio sea de importancia vital. Entonces, ¿cómo obtendremos resultados exitosos de esta transformación digital que afecta directamente a nuestros resultados de negocio y a la forma en que hacemos negocios?
La digitalización también trae diferencias a la gestión del talento
A medida que los modelos de negocio evolucionan con la digitalización, también cambian los requisitos de talento necesarios para dar vida a estos modelos de negocio. En el mundo digital, donde los modelos de negocio pasan de estructuras jerárquicas a estructuras matriciales y de red, y donde el talento exigente, de aprendizaje rápido y orientado a resultados florece dentro de estas estructuras, los líderes digitales que gestionan estas estructuras también desempeñan un papel crítico. Es de importancia vital pensar la transformación a través de estas tres variables complementarias críticas. Inspirándonos en el enfoque de MITSloan, examinaremos qué significa esta transformación, que sitúa al cliente en su centro, para el mundo minorista desde la perspectiva de la transformación del modelo de negocio.
Experiencia de cliente y digitalización
En el sector minorista, que puede analizar a los consumidores mejor con una profundidad de datos creciente y tecnologías en evolución, la transformación debe comenzar por la experiencia de cliente para diferenciarse en la competencia. Las prácticas de compra fácil y personalización de productos/servicios están cobrando protagonismo en el sector con el objetivo de proporcionar a los consumidores una mejor experiencia de compra, aumentar el tamaño de la cesta y convertirlos en clientes fieles que compran repetidamente. En esta dirección, las empresas minoristas están digitalizando rápidamente sus tiendas (por ejemplo, Amazon, Alibaba-Hema), al tiempo que hacen movimientos para conquistar a los consumidores con enfoques innovadores como canales de venta intensivos en servicio, puntos de recogida (por ejemplo, Walmart, Instacart) junto con los canales online y móvil, o tiendas de prueba (por ejemplo, H&M). Sin duda, convertir cada pieza de información del consumidor en datos y procesarla es altamente efectivo en esta transformación. El factor más importante detrás del porqué empresas como Zara, Walmart y Amazon dominan tan fuertemente el mercado hoy en día es, sin duda, que ofrecen el producto y servicio correctos al público consumidor correcto en el momento correcto. En este contexto, más allá de la importancia ineludible de la analítica del consumidor, las organizaciones ágiles con mecanismos que puedan implementar decisiones en el momento y la forma más precisos basándose en el trabajo analítico se diferenciarán en la competencia.
El valor añadido que crea la digitalización en el proceso operativo
El producto o servicio más adecuado para los consumidores de hoy, que demandan todo tipo de productos en cualquier momento y lugar, sin duda solo puede ser proporcionado transformando toda la cadena de valor de la empresa, e incluso el modelo de negocio, en torno al consumidor. En este contexto, uno de los elementos más críticos y conocidos para sostener esta transformación es, sin duda, la digitalización de las operaciones. Cuando definimos la digitalización de las operaciones como transferir/mejorar procesos al sistema y monitorizarlos con métricas avanzadas de rendimiento, en realidad vemos que es un enfoque que ha ocupado continuamente la agenda de todos los sectores durante los últimos 30 años y cuyas raíces se remontan a la producción ajustada de Ford. Aunque estos y otros enfoques similares de mejora de procesos se usaron inicialmente para procesos de producción, con la ola de soluciones de software empresarial (como SAP) en los últimos 20 años, también se han extendido a las oficinas centrales. Hoy, cuando hablamos de digitalización de las operaciones, vienen a la mente desarrollos tecnológicos como la inteligencia artificial, el Internet de las cosas (IoT) o Blockchain, lo que nos obliga a redefinir todo lo que sabemos. Sabemos que muchas empresas minoristas globales han comenzado a usar tecnología Blockchain e IoT, especialmente en sistemas de cadena de suministro y almacenamiento.
Cuando evaluamos los desarrollos específicamente para el sector minorista, el uso limitado de sistemas en los procesos operativos, desde la gestión de tiendas hasta la logística, el almacenamiento, las compras y las finanzas, ofrece oportunidades de desarrollo significativas a los actores del sector. Cuando examinamos las prácticas de Walmart, la mayor empresa y minorista del mundo como marca de tendencia; mientras que la compañía solo pasó al comercio minorista de autoservicio en 1965 (el primer mercado de autoservicio fue Piggly Wiggly en 1916), apenas 10 años después se convirtió en una de las primeras cadenas minoristas en establecer una red de distribución 100% propia. En la década de 1990 lanzó uno de los primeros estudios analíticos del sector para personalizar su cartera de productos y realizar fijación de precios local. También logró la primera gran integración proveedor-minorista con P&G en la década de 1990, y destacó por sus sistemas de pago e inversiones en sostenibilidad en la década de 2000. Hoy, mientras expande su cartera con adquisiciones como Jet.com, con su enfoque principal, la estrategia omnicanal, busca proporcionar a los consumidores el mejor precio mediante una experiencia de compra rápida y fácil desde todos los canales a los que puede llegar (Walmart to go, el acuerdo Walmart-Uber, etc.). Como podemos ver en la hoja de ruta de Walmart, el sector minorista está en medio de una transformación que desafía la definición. Con el comercio móvil y online, los modelos de distribución y logística, los sistemas de pago, las tecnologías en tienda, los métodos de almacenamiento digital, las simulaciones en el lado de las compras y los sistemas de soporte a la decisión de nueva generación, los modelos de negocio y las formas de hacer negocios en el sector se están diferenciando. Distintos minoristas en distintos países están firmando diversos desarrollos tecnológicos e innovaciones para proporcionar a sus consumidores la experiencia más adecuada y diferenciarse en la competencia.
¿Causará la digitalización pérdidas de empleo en el sector minorista?
El choque cultural que estalló en el lado de Whole Foods tras la adquisición de Whole Foods por Amazon, y las discusiones sobre la sustitución de la mano de obra por la tecnología, revelan que tales preocupaciones se sienten al menos en las tiendas físicas. En este contexto, la investigación de Korn Ferry (Future of Work - Korn Ferry) nos muestra que a medida que la tecnología se desarrolla, el papel de la mano de obra cualificada aumenta; mientras que el número de personal operativo necesario en los sistemas de pago y almacenes digitalizados tiende a disminuir, ahora se necesitan personas más cualificadas. En las oficinas centrales, nos dirigimos hacia un mundo donde los empleados están equipados con sistemas de soporte a la decisión y tienen una forma de trabajo y una trayectoria profesional más flexibles.
El modelo de negocio en la nueva era
Vemos que las empresas minoristas líderes que desarrollan sus capacidades tecnológicas pretenden invertir en renovar sus modelos de negocio y crear nuevas iniciativas en el próximo periodo. Sin duda, la mayor razón de esto es que los ciclos de vida de las empresas se han acortado considerablemente en el nuevo sistema económico. Incluso si tienes éxito en las condiciones actuales del mercado, no será fácil mantenerlo debido al dinamismo y la incertidumbre inherentes al sector minorista. Además, considerando que teóricamente no posees toda la cuota de mercado, mientras compites con grandes actores por un lado, las startups que comienzan a quitarte cuota de mercado por otro pueden estar obstaculizando tu crecimiento. Frente a esta situación, las formas de ganar dinero deben ser continuamente cuestionadas y adaptadas a las condiciones del mercado antes de que los volúmenes del mercado sean golpeados por otra empresa. Puede que sigas ganando dinero con el enfoque minorista de hace 20-30 años, pero no sería inesperado que tu empresa se viera arrastrada irreversiblemente a la decepción en tres a cinco años.
En el marco de la transformación digital, podemos abordar la revisión de tu modelo de negocio en el sector minorista desde dos ángulos: el primero es el grupo de modelos de negocio transformadores que se autotransforman dinámicamente de un estado estático a uno que puede adaptarse a las cambiantes condiciones del mercado; el otro son los modelos de negocio disruptivos que actúan en contra del enfoque minorista tradicional. También podemos ver este enfoque como vivir transformándose en el océano rojo existente o crear nuevos océanos azules.
Cuando examinamos los modelos de negocio disruptivos e innovadores en el sector minorista, vemos que las iniciativas centradas en la innovación de producto y la compra fácil (convenience) cobran protagonismo, alineadas con las tendencias del consumidor (especialmente producto saludable, deporte, personalización, transparencia). En el mercado estadounidense, ejemplos como Instacart y Shipt (véase Google Express; incluso Google, a pesar de ser ineficaz, ha entrado en este mercado) proporcionan servicios de transporte como plataformas intermediarias; mientras que iniciativas como Peapod, Freshdirect y Amazonfresh proporcionan tanto servicios de compra fácil como productos frescos de calidad. Además, ejemplos como Brandless nos están haciendo cuestionar por completo nuestra perspectiva sobre el producto en el sector minorista. En nuestro país, aparte de ejemplos como Getir, KapGel y similares, no hay ninguna empresa minorista que intente empujar a los consumidores hacia la innovación. Como buen ejemplo en el lado del comercio minorista físico, mientras Migros pretende mantener su ventaja como primer minorista de alimentación online (Sanalmarket.com) creciendo, con la adquisición de Tazedirekt ha optado por crecer de una forma que defiende frente a los modelos de negocio disruptivos e innovadores al tiempo que también contradice su propio modelo de negocio.
Específicamente para el sector minorista que toca al consumidor final, la base fundamental de los modelos de negocio autotransformadores son las tendencias/comportamientos del consumidor. Volviendo al principio, hoy cada cambio en tu modelo de negocio, organización o formas de hacer negocios en las tiendas (incluidos los canales online y móvil) debe responder a los movimientos del consumidor. La base de cada movimiento estratégico nuestro, a corto y largo plazo, debe ser este. En esta dirección, las organizaciones ágiles que puedan tomar decisiones rápidamente y convertir sus análisis, comentarios de clientes y oportunidades de desarrollo detectadas en acciones que hagan avanzar sus productos/servicios tendrán la oportunidad de transformarse. Para esto, la cultura, la organización y el talento/liderazgo son de importancia vital. En el extranjero, tanto los grandes minoristas físicos como Tesco y Walmart como las empresas minoristas online como Alibaba y Amazon se están transformando. La transformación se lleva a cabo fundamentalmente con un enfoque en diferenciar/personalizar los caminos al consumidor mediante la producción de canales alternativos y facilitando la tarea de compra que ocupa una cantidad significativa del tiempo del consumidor. En este contexto, la transición de los minoristas online a las tiendas físicas, que ha emergido claramente con la adquisición de Whole Foods por Amazon, la transición de prácticamente todos los minoristas físicos al canal online, es decir, la integración online-offline, y la entrada de las empresas tecnológicas en la competencia, harán que la transformación sea más rápida y obligatoria.
Para resumir, con el desarrollo de la tecnología y la difusión homogénea de la información, estamos entrando en un mundo de consumo distinto. Por su naturaleza, el sector minorista se encuentra entre los más afectados por este cambio. Mirando los ejemplos globales y las tendencias del sector y del consumidor, prevemos que los minoristas del mañana tendrán modelos de negocio digitales mucho más orientados al servicio y centrados en el cliente. Las empresas solo pueden tener éxito en esta aventura de transformación impulsada por la digitalización con el talento adecuado, dentro de organizaciones ágiles y bajo la dirección de líderes digitales.
En este viaje de las empresas minoristas, como Korn Ferry apoyamos a nuestros clientes locales con nuestra experiencia global en un amplio espectro, desde implementar tu estrategia digital hasta diseñar modelos de organización ágiles, desde diseñar tu sistema de desempeño y cultura corporativa en línea con el nuevo mundo digital hasta la transformación del talento y el liderazgo, y nos produce gran placer hacerlo.
HBR Turquía
