La neurodiversidad como ventaja competitiva
Os presentamos a John. Es un mago de la analítica de datos. Su excepcional habilidad para combinar las matemáticas con el desarrollo de software es un hallazgo raro. Su CV incluye dos másteres distintos; se graduó en ambos con honores. Justo el tipo de persona que una empresa tecnológica querría contratar al instante, ¿verdad?
Hasta hace poco, no era el caso. John estuvo desempleado durante dos años hasta que dio con una empresa que experimentaba con enfoques alternativos para captar talento. Las demás empresas con las que habló también necesitaban sus aptitudes. Sin embargo, John no conseguía superar el proceso de contratación.
Si observas a John un rato, entiendes por qué. ¿Cómo decirlo?: tiene un aspecto un poco diferente. Lleva los auriculares puestos todo el día y no mira a los ojos cuando habla con la gente. Cada 10 minutos se inclina para apretarse los cordones; si los cordones están sueltos, simplemente no puede concentrarse. John trabaja con esfuerzo y no quiere tomarse descansos. Aunque el «compañero» del lugar de trabajo asignado por la empresa acaba convenciéndolo, no parece que John lo disfrute.
«John» es un compuesto de personas con Trastorno del Espectro Autista cuya privacidad queremos proteger. Es representativo de una práctica que las empresas pioneras han puesto en marcha para encontrar talento «neurodivergente».
Hay muchas personas como John. Los datos de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de EE. UU. indican que el autismo se encuentra en uno de cada 42 niños y en una de cada 189 niñas. Y aunque los programas corporativos se han centrado principalmente en personas con autismo, es posible extenderlos a la dispraxia, la dislexia, el TDAH (Trastorno por Déficit de Atención e Hiperactividad), los trastornos de ansiedad y otras condiciones. Muchas personas con estas condiciones poseen habilidades superiores a la media. La investigación demuestra que algunas condiciones como el autismo y la dislexia conllevan capacidades especiales en el reconocimiento de patrones, la memoria y las matemáticas. Sin embargo, quienes conviven con estas condiciones a menudo tienen dificultades para encajar en el perfil que buscan los empleadores.
Para mejorar el rendimiento de la mayoría de las personas neurodivergentes, suelen ser necesarios elementos fijos como auriculares para limitar la sobreestimulación auditiva. Estas personas pueden mostrar a veces idiosincrasias extremadamente desafiantes. En muchos casos, tanto los elementos fijos como los aspectos desafiantes son manejables, mientras también surgen resultados beneficiosos para el negocio. Pero para que las empresas se den cuenta de estos beneficios, necesitan avanzar en sus políticas de contratación, selección y desarrollo profesional y definir el talento de forma más amplia.
Un número creciente de grandes empresas han renovado sus procesos de RR. HH. para alcanzar el talento neurodivergente. Entre estas empresas se encuentran SAP, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Willis Towers Watson, Ford y EY. Además, empresas como Caterpillar, Dell Technologies, Deloitte, IBM, JPMorgan Chase y UBS han lanzado iniciativas en esta dirección. Obtuvimos acceso detallado a los programas de neurodiversidad de SAP, HPE y Specialisterne (la consultora danesa que lanzó por primera vez este tipo de programas). También hablamos con personas en Microsoft, Willis Towers Watson y EY.
Aunque estos programas todavía están en sus inicios (incluso el programa de SAP, el más antiguo entre las grandes empresas, solo tiene cuatro años), los directivos afirman que estos programas contribuyen a sus empresas más allá de la reputación. Estas contribuciones incluyen el aumento de la productividad y la capacidad innovadora, la mejora de la calidad y el incremento del diálogo entre los empleados. Nick Wilson, director general de HPE Pacífico Sur, que dirige uno de los programas más grandes, afirma que ninguna otra iniciativa de su empresa ha contribuido tanto en tantas categorías.
Quizá el aspecto más beneficioso de este trabajo fue que llevó a los directivos a pensar más profundamente para sacar a la luz las habilidades de los empleados y abordar las necesidades individuales con mayor sensibilidad. Silvio Bessa, vicepresidente sénior de servicios empresariales digitales en SAP, afirma que el programa «te obliga a conocer mejor a tus empleados y, por tanto, te enseña a gestionarlos», y añade: «Esto definitivamente me ha convertido en un directivo mucho mejor».
¿POR QUÉ LA NEURODIVERSIDAD OFRECE OPORTUNIDADES?
John Elder Robison, que escribe un blog para Psychology Today y copreside el Grupo de Trabajo sobre Neurodiversidad en el College of William & Mary, afirma: «La neurodiversidad es el nombre dado a la idea de que las diferencias neurológicas como el autismo y el TDAH son el resultado de una variación normal y natural en el genoma humano». Robison, que él mismo tiene síndrome de Asperger, continúa: «Muchas personas que adoptan el concepto de neurodiversidad creen que las personas con diferencias genuinas necesitan ayuda y aceptación en lugar de tratamiento. Estamos totalmente de acuerdo con esta idea.
Todo el mundo tiene capacidades diferentes en un espectro (una definición que las personas neurodivergentes aprecian); porque todos nacemos y nos criamos de forma distinta. Tanto la «máquina» subyacente que es nuestra naturaleza como las experiencias que nos «programan» configuran cómo pensamos.
Muchos directivos son conscientes de que las diferencias de origen, formación disciplinaria, género, cultura y otras características benefician a sus empresas. Los beneficios de la neurodiversidad son similares; pero mucho más directos. Como las personas neurodivergentes son diferentes de las personas «neurotípicas», pueden aportar nuevas perspectivas a los esfuerzos de una empresa por crear y asignar valor.
Los testers de software neurodivergentes de HPE observaron que los proyectos de un cliente siempre experimentaban una crisis antes de salir al mercado. Como no tenían tolerancia al desorden, cuestionaban continuamente cómo la empresa aceptaba ese desorden. Esto llevó a la empresa cliente a darse cuenta de que era excesivamente tolerante con estas crisis y, gracias a los testers de software, rediseñó su proceso previo al lanzamiento. En SAP, un analista de atención al cliente neurodivergente se dio cuenta de que los clientes podían resolver por sí mismos un problema que aparecía con frecuencia. Miles de clientes se beneficiaron de los recursos creados por este empleado.
Aun así, la población neurodivergente sigue viviendo en gran medida como talento sin aprovechar. El desempleo alcanza hasta el 80 por ciento (esta cifra incluye a personas cuyas condiciones más graves les impiden trabajar y que no encajan en los programas de neurodiversidad). Incluso personas muy capaces a menudo trabajan en puestos por debajo de lo que merecen. Los participantes del programa nos dijeron que, a pesar de tener CV y trayectorias excelentes, anteriormente habían trabajado en empleos asignados a personas con estudios de secundaria. Cuando SAP lanzó el programa Autism at Work, entre los solicitantes había personas con másteres en ingeniería eléctrica, bioestadística, estadística económica y antropología. Asimismo, sus titulaciones de grado procedían de campos como ingeniería informática, ciencias aplicadas, matemáticas computacionales, ingeniería eléctrica e ingeniería física. Algunos incluso habían completado dobles titulaciones. Muchas de estas personas tenían notas altas; se habían graduado con honores u otras distinciones. Uno incluso poseía su propia patente.
No es sorprendente que las personas autistas con tales cualificaciones puedan ser competentes, incluso brillantes, en su trabajo. El programa de HPE ha colocado a más de 30 participantes en tareas de testing de software en el Departamento de Servicios Humanos de Australia (DHS) durante los últimos dos años. Los resultados iniciales muestran que los equipos de pruebas compuestos por personas neurodivergentes en la agencia son un 30 por ciento más productivos que los demás.
Impresionado por el éxito en el DHS, el Departamento de Defensa de Australia está estableciendo un programa de neurodiversidad en ciberseguridad junto con HPE. Los participantes utilizarán sus extraordinarias capacidades de reconocimiento y detección de patrones para revisar registros y otras fuentes con el fin de detectar entradas no autorizadas o ataques. Los métodos de detección adoptados de las Fuerzas de Defensa de Israel (FDI) mostraron que las habilidades pertinentes de los candidatos eran «fuera de lo común».
(La Unidad Especial de Inteligencia 9900 de las FDI, que analiza imágenes aéreas y de satélite, cuenta con un grupo compuesto predominantemente por personas dentro del espectro autista. Se ha demostrado que estas personas pueden distinguir patrones que otros no detectan.)
Contratar a personas neurodivergentes ha comenzado a ser esencial para el sector tecnológico y otros sectores cada vez más afectados por la escasez de talento. Por ejemplo, según un estudio de la Comisión Europea, en 2020 la Unión Europea tendrá un déficit de 800.000 trabajadores de TI. Las mayores brechas de personal se darán en sectores importantes y de rápido crecimiento como la analítica de datos y la implementación de servicios de TI, que son muy adecuados para las personas neurodivergentes.
POR QUÉ LAS EMPRESAS NO RECURREN AL TALENTO NEURODIVERGENTE
¿Cuál puede ser la razón por la que tantas empresas no consiguen contratar a personas con las habilidades que necesitan? Tiene que ver con cómo encuentran el talento y cómo toman sus decisiones de contratación.
Los procesos de RR. HH., especialmente en las grandes empresas, se desarrollan teniendo en cuenta las necesidades amplias de toda la organización. Pero la escalabilidad entra en conflicto con el objetivo de contratar talento neurodivergente. «SAP se centra en procesos de RR. HH. escalables; pero si usamos el mismo proceso para todos, nos perdemos a las personas con autismo», dice Anka Wittenberg, directora de diversidad e inclusión de la empresa.
Además, los comportamientos de muchas personas neurodivergentes no coinciden con las características de quienes son etiquetados como «buenos trabajadores». Estas características incluyen habilidades de comunicación, ser un jugador de equipo, capacidad de persuasión, personalidad tipo vendedor, capacidad de networking y poder cumplir con las prácticas estándar sin tratamiento especial. Estos criterios excluyen rutinariamente a las personas neurodivergentes. Pero el valor que aportan los empleados no se limita a estas características.
De hecho, recientemente ha aumentado para muchas empresas la importancia de ser competitivos sobre una base innovadora. La innovación espera que las empresas añadan diversidad a lo que hacen; como puede verse en la frase «incluir a personas e ideas desde los márgenes» en el comunicado de prensa de SAP que anunciaba su programa. Bessa afirma que la presencia de personas que ven las cosas de otra manera y que pueden no encajar perfectamente «cambia la tendencia a mirar siempre del mismo modo como una gran empresa».
Puedes pensar que es natural que las empresas, al mismo tiempo que continúan con las prácticas tradicionales de contratación y desarrollo, busquen también diversidad en sus empleados. Muchas empresas han mostrado este enfoque. Sus directivos siguen aplicando estrategias descendentes a los roles organizativos, las descripciones de puestos y las listas de comprobación de contratación para satisfacer las necesidades. Pero hay dos razones principales por las que se pierden el talento neurodivergente.
La primera es una práctica universalmente aceptada en el enfoque tradicional, a saber, la entrevista de trabajo. Aunque las personas neurodivergentes pueden ser maestros en muchas áreas importantes, pueden no tener mucho éxito en las entrevistas de trabajo. Por ejemplo, las personas con autismo rara vez establecen contacto visual, tienden a llevar de repente la conversación a un tema no relacionado y pueden ser excesivamente honestas sobre sus debilidades. Algunas pueden tener problemas de confianza derivados de entrevistas de trabajo anteriores. Es inusual que las personas neurodivergentes obtengan una puntuación más alta que personas mucho menos talentosas en las entrevistas de trabajo. SAP y HPE se dieron cuenta de que se necesitaban semanas o incluso meses para entender lo buenos que eran algunos participantes del programa (o, igual de importante, entender sus deficiencias). Como veremos en un momento, afortunadamente las entrevistas de trabajo no son la única forma de entender si un candidato es adecuado. El segundo problema, especialmente común en las grandes empresas, es la creencia de que los procesos escalables deben cumplir plenamente con los enfoques habituales.
Como se ha mencionado, hay que permitir que los empleados en los programas de neurodiversidad se desvíen de las prácticas establecidas. Esto redirige la atención del directivo del encaje en la empresa hacia la definición de un contenido del puesto personalizado. Muchos elementos, desde instalar diferentes tipos de iluminación hasta auriculares con cancelación de ruido, no son cosas caras. Pero este tipo de empleado requiere que los directivos trabajen más en tareas individuales.
CÓMO LOS PIONEROS ESTÁN CAMBIANDO EL JUEGO DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
El pasado del sector tecnológico incluye contratar a personas «excéntricas». El talentoso «nerd» que carece de habilidades sociales se convirtió en un icono cultural, y su éxito entró en la mitología de la industria como la empresa construida en un garaje. En su libro NeuroTribes, Steve Silberman dice que el autismo se encuentra con más frecuencia especialmente en Silicon Valley (por razones no totalmente comprendidas). Él y otros plantean la tesis de que las personalidades «excéntricas» y «nerd» del sector, incluso si no estaban diagnosticadas, «formaban parte de ese entorno». Por tanto, contratar a personas neurodivergentes puede verse como una extensión de una cultura que valora a los nerds.
En los últimos años, varias empresas pioneras han formalizado y profesionalizado estas tendencias. Aunque los programas varían, todos comparten elementos comunes; porque todos se nutren del conocimiento creado en Specialisterne. Thorkil Sonne, motivado por el diagnóstico de autismo de su tercer hijo, fundó Specialisterne en 2004. Durante los años siguientes, desarrolló métodos para evaluar, formar y gestionar talento neurodivergente sin entrevistas de trabajo. También demostró el éxito de su modelo al fundar una empresa rentable de testing de software.
No contento con la capacidad de creación de empleo de su empresa, Sonne fundó la Specialist People Foundation en 2008 (renombrada recientemente Specialisterne Foundation) para transferir el conocimiento y la experiencia de la empresa a otros y persuadir a las grandes multinacionales para que lanzaran programas de neurodiversidad. La mayoría de las empresas que lanzaron estos programas trabajaron con Specialisterne para implementar un enfoque similar. Este enfoque tiene siete elementos principales:
Un equipo con «alianzas sociales» para compensar la experiencia que te falta. Aunque los directivos de una empresa tecnológica saben de muchos temas, generalmente carecen de conocimientos sobre el autismo y otros tipos de neurodiversidad. Además, por muchas razones razonables, las empresas no quieren extender sus actividades a la vida privada de los empleados; y en este punto, las personas neurodivergentes pueden necesitar ayuda extra. Las empresas que investigamos han construido relaciones con socios sociales para llenar estas brechas; consisten en agencias estatales y organizaciones sin ánimo de lucro que trabajan para colocar a personas que tienen dificultades para encontrar trabajo debido a discapacidades.
«INCLUIR A PERSONAS E IDEAS DESDE LOS MÁRGENES APUNTA AL VALOR AÑADIDO QUE LA INNOVACIÓN APORTA A LAS EMPRESAS.»
SAP ha trabajado con el Departamento de Rehabilitación de California y la Oficina de Rehabilitación Vocacional de Pensilvania, así como con las organizaciones sin ánimo de lucro EXPANDability y the Arc, y en el extranjero con EnAble India. HPE ha trabajado con Autism SA (Australia del Sur). Tales organizaciones orientan a las empresas sobre las regulaciones locales de contratación para personas con discapacidades, recomiendan a buscadores de empleo neurodivergentes, ayudan con el preselección, generan recursos públicos para formar a empleados e incluso directivos en ocasiones, y siguen proporcionando apoyo continuo a los empleados neurodivergentes. En Alemania, los beneficios creados al pasar a las personas de la asistencia pública a empleos generadores de ingresos fiscales han dado lugar a puestos financiados con fondos públicos en los centros de trabajo para apoyar el mantenimiento de los empleados neurodivergentes en sus puestos. Aunque los ingresos que los gobiernos obtienen al convertir a estas personas en trabajadores tecnológicos que pagan impuestos varían, esta cifra suele rondar los 50.000 dólares por persona y año.
Utiliza procesos de evaluación y formación no tradicionales que no dependan de la conversación cara a cara. Specialisterne organiza «hangouts» para esto; es decir, eventos sociales celebrados en un entorno muy relajado, normalmente con una duración de medio día. Aquí, los candidatos neurodivergentes pueden demostrar sus habilidades a los directivos de la empresa en un entorno muy natural. Al final de un hangout, algunos candidatos pasan a un proceso de evaluación y formación de dos a seis semanas (esta duración varía de una empresa a otra). En este proceso, se trabaja primero individualmente y luego en grupos en proyectos que utilizan los kits robóticos de construcción y programación Lego Mindstorm. A medida que avanza el proceso, estos proyectos se asemejan cada vez más al trabajo real.
Algunas empresas tienen actividades adicionales. Por ejemplo, SAP creó un módulo de «habilidades sociales» para que quienes no han trabajado antes en un entorno profesional puedan familiarizarse con las normas de tales entornos. La financiación para tales esfuerzos generalmente se proporciona a través de canales gubernamentales o sin ánimo de lucro. A pesar de los desafíos sociales que experimentan muchas personas neurodivergentes, los candidatos a menudo muestran comportamientos de colaboración y ayuda muy complejos durante los períodos de proyectos. Por ejemplo, en HPE, se encargó a los grupos construir un programa robótico fiable de dispensación de medicamentos. Durante las presentaciones de soluciones, uno de los candidatos se quedó bloqueado. «Lo siento, pero no voy a poder hacer esto», dijo, y añadió: «Todas las palabras en mi cabeza se mezclaron». Los compañeros neurodivergentes del candidato se reunieron a su alrededor y le animaron, ayudándole a completar la presentación. Al extender los procesos de evaluación en tales programas, se puede dar a los candidatos más oportunidades de demostrar sus habilidades. Por supuesto, hay otras maneras de hacerlo. HPE ha comenzado a implementar programas de prácticas que contienen elementos similares.
Forma a otros empleados y directivos. Con sesiones de formación cortas y sencillas, que duran solo medio día, es posible explicar a los empleados qué tipo de comportamientos esperar de sus nuevos compañeros. Por ejemplo, que pueden necesitar condiciones diferentes, o que sus comportamientos pueden ser diferentes. Los directivos reciben una formación más intensa para familiarizarse con los recursos para apoyar a los empleados en el programa.
Construye un ecosistema de apoyo. Las empresas con programas de neurodiversidad diseñan y mantienen programas sencillos para los nuevos empleados de esta categoría. SAP se refiere a dos círculos de apoyo diferentes; uno para el lugar de trabajo y otro para el hogar. El círculo de apoyo del lugar de trabajo consiste en un responsable de equipo, un «buddy» en el equipo, un coach de habilidades laborales y de vida, un mentor de trabajo y un «socio de soluciones de RR. HH.» responsable de un grupo que participa en el programa. Los buddies consisten en empleados de la empresa que proporcionan apoyo en las tareas diarias, la gestión de la carga de trabajo y la priorización. Los coaches de habilidades laborales y de vida vienen de organizaciones de alianzas sociales. Otros roles de alianzas sociales incluyen la orientación de rehabilitación vocacional y la orientación personalizada. Generalmente, las familias de los empleados también proporcionan apoyo.
HPE adopta un enfoque diferente, agrupando a los nuevos empleados neurodivergentes junto con compañeros neurotípicos (en una proporción de 4 a 1) en «pods» de 15 personas con dos responsables y un mentor experto en temas de neurodiversidad.
Desarrolla métodos para gestionar las carreras. Los contratados a través de estos programas necesitan una planificación de carrera a largo plazo, como todos los demás. Esta planificación requiere una evaluación y un desarrollo serios que tengan en cuenta la situación de las personas neurodivergentes.
Afortunadamente, los supervisores desarrollan con el tiempo una buena comprensión de las capacidades y limitaciones de los empleados. Los participantes pasan por los mismos procesos de evaluación del desempeño que otros empleados, pero los directivos siguen ciertos procesos para establecer objetivos específicos para estas personas. Aunque algunos objetivos se relacionan con las condiciones de los participantes, no se da ningún trato especial en casos de bajo rendimiento. De hecho, las personas neurodivergentes deben cumplir más condiciones que otros; porque deben cumplir tanto los objetivos de rendimiento como cualquier otra persona en sus puestos como también los objetivos del programa del que forman parte.
Algunos participantes demostraron rápidamente su potencial para adaptarse a la organización principal y avanzar en sus carreras. Los pods de HPE están diseñados para ayudar a los participantes del programa a desarrollar las habilidades necesarias para desempeñarse bien y, en algún momento, abandonar estos pods para transitar a roles principales.
Escala el programa. SAP pretende que las personas neurodivergentes representen el 1 por ciento de su empleo para 2020. Este porcentaje se determina escalando a partir de la prevalencia del autismo en la población general. Microsoft, HPE y otras empresas también están trabajando para ampliar sus programas; pero no quisieron establecer objetivos con cifras definitivas. Los lugares más fáciles para aumentar el empleo son los sectores adecuados para la neurodiversidad, como el software, la analítica de negocio y la ciberseguridad.
Dicho esto, SAP ejecuta más de 100 programas en los que los empleados desempeñan 18 roles diferentes. Un directivo nos dijo: «Por lo que entiendo, la expectativa inicial era que estos empleados se centraran en áreas que implican repetición continua, como el testing de software», y añadió: «Pero en la práctica, han demostrado ser capaces de contribuir a tareas mucho más amplias». Estas áreas incluyen la gestión de productos, un rol que incluye coordinar el desarrollo de nuevos servicios y productos de SAP, ayudantes de servicio de RR. HH. que apoyan a los clientes en la aplicación de las soluciones de SAP a sus problemas de negocio, y personal de atención al cliente que ayuda a los clientes que utilizan el software de SAP por teléfono. Estos dos últimos roles disipan la idea de que las personas con autismo no pueden realizar trabajos que requieren habilidades sociales.
HPE distribuye a sus especialistas neurodivergentes en pods de nueve y en organizaciones de clientes; esencialmente, vende las capacidades mejoradas derivadas de la neurodiversidad como un paquete. Este modelo crea posibilidades de escala interesantes; muchos empleados comienzan a trabajar simultáneamente y las demandas de los clientes amplían el campo de actividad.
Lleva el programa al ámbito principal. El éxito de los programas de neurodiversidad ha llevado a otras empresas a darse cuenta de que los procesos ordinarios de RR. HH. descalifican el talento de alta calidad. SAP está realizando una evaluación para comprender cómo se pueden hacer más inclusivos sus procesos de identificación, contratación y desarrollo. El objetivo de la empresa es poner fin a los programas de neurodiversidad haciendo que los procesos principales de selección de talento sean «amigables con la neurodiversidad». Microsoft tiene objetivos similares.
Las empresas han recibido contribuciones sorprendentes de los programas de neurodiversidad. Algunas de estas son muy directas: las empresas se han vuelto mejores para encontrar buen talento, incluso excelente, para puestos difíciles de cubrir. Los productos, servicios y balances se han beneficiado de la reducción de defectos y el aumento de la productividad. Los informes tanto de SAP como de HPE muestran que los equipos con empleados neurodivergentes han producido innovaciones significativas (un empleado en SAP desarrolló una solución técnica que ahorró 40 millones de dólares).
Otros beneficios del trabajo son menos obvios. Un directivo nos dijo que hacer que la comunicación corporativa fuera más directa para abordar las dificultades de los empleados autistas con los matices, la ironía y otras sutilezas del lenguaje ha mejorado la comunicación en general. Las tendencias perfeccionistas de los pods de testing de software de HPE han llevado a los clientes a elevar sus propios estándares y dejar de ver los problemas comunes como irresolubles. Además, el compromiso de los empleados ha aumentado en los puntos donde el programa toca: los empleados neurotípicos dicen que la participación ha hecho que sus trabajos sean más significativos y ha mejorado su moral. Y las primeras señales indican que dentro del programa, los empleados agradecidos por la oportunidad que se les ha dado son extremadamente leales, con tasas de rotación más bajas.
Finalmente, los programas ofrecen beneficios reputacionales. Las empresas pioneras en estos programas son reconocidas por las Naciones Unidas como ejemplos de gestión responsable y también reciben premios de ciudadanía corporativa a escala global.
DESAFÍOS A LOS QUE SE ENFRENTA LA FUERZA LABORAL NEURODIVERGENTE
Las empresas que establecen programas de neurodiversidad se han enfrentado, por supuesto, a algunos desafíos. Aunque hay muchos candidatos potenciales, es difícil identificar a estas personas; porque las universidades, sensibles a las cuestiones de discriminación, no clasifican a los estudiantes como neurodivergentes o neurotípicos, y los candidatos potenciales tampoco se autoidentifican. Ante esta situación, HPE está ayudando a preparar programas de «experiencia laboral» no convencionales en universidades y escuelas secundarias para la población neurodivergente. Estos programas incluyen juegos de ordenador, programación robótica y otras actividades. Microsoft también está trabajando con universidades para desarrollar métodos de identificación y de llegada a la población neurodivergente.
Otro desafío se refiere a que los candidatos que no son contratados se sientan disgustados. Esta es una situación inevitable que debe gestionarse con mucho cuidado. En un caso, los padres de uno de los jóvenes no contratados escribieron una carta al CEO de la empresa. El programa había hecho crecer las esperanzas de la familia de que su hijo pudiera eventualmente encontrar un trabajo adecuado, y comprensiblemente se habían sentido decepcionados. Los directivos se sentían incómodos ante la posibilidad de un problema de relaciones públicas. Al final, las conversaciones «compasivas» entre las familias y los directivos del programa (algunos de los directivos tenían situaciones similares en sus propias familias) calmaron las cosas.
También pueden surgir cuestiones relativas a la equidad y las normas de comunicación. En un incidente que encontramos, a alguien con dificultades relacionadas con la sobreestimulación se le dio una oficina aparte, mientras que cuatro personas de otro departamento cercano se apretaban en la misma sala. Le siguieron quejas. Pero tras las explicaciones, las quejas se calmaron. También oímos hablar de varios incidentes en los que la extrema honestidad de una persona autista molestó a sus compañeros. En uno de ellos, la persona autista le dijo a un compañero: «Eres muy malo en tu trabajo». El coaching por parte de directivos y mentores ayuda a resolver tales situaciones.
Algunos directivos también informaron que el programa les creaba trabajo adicional. Por ejemplo, las tendencias perfeccionistas de un participante hicieron difícil evaluar qué errores del producto debían corregirse, cuáles no y cuáles debían tratarse de otra manera.
Gestionar el estrés laboral de los empleados neurodivergentes destaca como otro desafío. Oímos informes de que situaciones inesperadas e incontrolables como las caídas de sistema interrumpen las rutinas de los empleados y causan altos niveles de ansiedad. Muchos de los que hablamos mencionaron la importancia de ser sensible a los niveles de estrés de los empleados. Para mantener el estrés bajo control, algunos participantes trabajaban solo a tiempo parcial; esto puede causar dificultades especialmente en proyectos con plazos cercanos.
«EL ÉXITO DE LOS PROGRAMAS DE NEURODIVERSIDAD HA REVELADO QUE LOS PROCESOS ORDINARIOS DE RR. HH. DESCALIFICAN EL TALENTO DE ALTA CALIDAD.»
Para gestionar tales situaciones, las organizaciones deben asignar tareas a personas que puedan detectar los problemas y abordarlos antes de que crezcan. Muchos directivos dijeron que con este apoyo, podían llevar a cabo su trabajo con bastante normalidad. Los directivos de SAP también encontraron, en contra de sus suposiciones iniciales, que podían gestionar fácilmente a estas personas de forma remota siempre y cuando los mentores y compañeros proporcionaran apoyo in situ.
EL GRAN CAMBIO EN LA GESTIÓN DE EMPLEADOS
Los programas de neurodiversidad están empujando a las empresas y a sus líderes a adoptar un estilo de gestión que prioriza colocar a los empleados en los puestos donde más pueden contribuir.
Para incrustar esta idea en toda la empresa, SAP utiliza una metáfora: las personas son como piezas de un rompecabezas; sus formas son irregulares. Las empresas en el pasado pedían a sus empleados que suprimieran sus diferencias; porque era fácil encajar a personas que tenían formas perfectas. Pero esto hizo que los empleados dejaran sus diferencias en casa; es decir, las mismas diferencias que las empresas necesitan para innovar. Anka Wittenberg afirma: «El mundo corporativo había pasado por alto este lado de la cuestión (el beneficio que aporta)».
Esto demuestra que las empresas necesitan adoptar una filosofía alternativa en la que los directivos reúnan diferentes piezas del rompecabezas y vean a los empleados no como un recurso humano infinito, sino como entidades individuales únicas.
El trabajo de los directivos será aún más exigente. Pero las empresas recibirán retornos considerables a cambio: acceso a los talentos de los empleados y, junto a eso, una amplia variedad de perspectivas que les permitirán competir de forma más eficaz. «La innovación suele venir de las formas en que no nos parecemos a los demás», dice Wittenberg.
EN RESUMEN
EL PROBLEMA
Las personas con condiciones neurológicas como el trastorno del espectro autista, la dispraxia y la dislexia tienen capacidades extraordinarias en el reconocimiento de patrones, la memoria y las matemáticas. Pero la población neurodivergente sigue siendo en gran medida un recurso sin aprovechar.
POR QUÉ
Los métodos tradicionales de contratación y desarrollo profesional (como las entrevistas de trabajo) y la creencia de que los procesos de negocio escalables deben alinearse plenamente con los enfoques estándar excluyen en realidad a las personas neurodivergentes que podrían ser empleados valiosos.
LA SOLUCIÓN
Un número creciente de empresas, entre ellas SAP, Hewlett Packard Enterprise, Microsoft, Willis Towers Watson y EY, han reformado sus prácticas de RR. HH. para aprovechar las capacidades de las personas neurodivergentes. En el proceso, también se han situado en una mejor posición para aprovechar plenamente las capacidades de todos sus demás empleados.
HBR Turquía
