Hacer que las mejoras de procesos perduren

Los directivos, encabezados por Frederick Taylor y W. Edwards Deming, llevan mucho tiempo obsesionados con formas de mejorar los procesos de negocio. En los últimos 20 años, iniciativas de mejora como la fabricación ajustada, Six Sigma y agile se han extendido rápidamente en muchos sectores. La investigación muestra que las empresas que adoptan estas técnicas logran mejoras significativas en productividad y coste. Pero cuando Brad Staats, de la Universidad de Carolina del Norte, y Matthias Holweg y David Upton, de la Universidad de Oxford, examinaron los beneficios, notaron que faltaba algo. «Estas cosas siempre empiezan maravillosamente bien, pero luego sus beneficios se desvanecen rápidamente», dice Holweg, y añade: «Los investigadores siempre parecen contar solo la mitad de la historia. No se trata solo de poner programas en marcha; hacer que perduren también es importante». 

Para entender por qué algunas mejoras son sostenibles y otras no, los investigadores examinaron 204 proyectos lean lanzados entre 2012 y 2017 en un banco europeo con más de 2.000 sucursales y 16 millones de clientes en 14 países. La iniciativa lean, creada por la oficina central, fue respaldada por una consultora global. Como resultado, se creó una academia interna para formar a «campeones» lean en cada filial regional. Los primeros proyectos se centraron en procesos comunes a todas las regiones (como abrir una cuenta y realizar una transferencia electrónica de dinero) que se beneficiarían de la reducción de transferencias entre personas y de menos pasos. Las oficinas regionales identificaron luego proyectos adicionales según sus necesidades. Estos proyectos tenían un objetivo general: aumentar la productividad laboral, una variable clave en las operaciones de servicios.

A primera vista, la iniciativa parecía exitosa. Durante los primeros cuatro años, el banco lanzó entre 33 y 51 proyectos cada seis meses, con una media de 1.600 empleados por proyecto. Si bien las primeras mejoras promediaron un 10 por ciento en productividad, la ganancia subió al 20 por ciento al cabo de un año y al 30 por ciento después de dos. Según los investigadores, estas cifras eran consistentes con las mejores implantaciones lean en cualquier sector, y el banco estaba naturalmente satisfecho.

Sin embargo, cuando los investigadores miraron más de cerca, se encontraron con una imagen más compleja. A pesar de las ganancias impresionantes, el 21 por ciento de los proyectos no logró ninguna mejora. Del 79 por ciento que inicialmente mostró mejora, muchos retrocedieron: solo el 73 por ciento seguía produciendo resultados por encima de la línea base un año después, y al cabo de dos años esa cifra había caído al 44 por ciento. Si sumamos los proyectos sin mejora y los que solo mejoraron temporalmente, solo un tercio de los proyectos seguía produciendo ganancias dos años después.

Los investigadores también miraron si los proyectos inicialmente exitosos no solo mantenían sus ganancias, sino que seguían mejorando (el objetivo de muchos proyectos lean: mejorar continuamente). Solo el 51 por ciento de estos seguía mejorando un año después del lanzamiento; al cabo de dos años, esa cifra cayó al 36 por ciento.

Para dar sentido a estos hallazgos, los investigadores examinaron factores que influían en el éxito inicial de los proyectos lean en investigaciones previas: la experiencia de los líderes locales que implementaban la iniciativa, el nivel de formación proporcionado y si el equipo estaba acostumbrado a trabajar junto. Ninguno de estos explicaba la diferencia, lo que sugiere que las razones del éxito inicial diferían de lo que se necesitaba para sostener las ganancias o lograr una mejora adicional.

Las entrevistas con los campeones «lean» del banco en los 14 países aportaron luz. Los directivos dijeron que la condición necesaria para sostener la mejora era el apoyo visible de los miembros del consejo y los líderes sénior. Sin este apoyo, los empleados de cara al cliente acaban creyendo que el entusiasmo de la empresa por el esfuerzo ha decaído y, como resultado, las cosas toman una dirección equivocada. Los directivos también señalaron la necesidad de medición y seguimiento continuos, y dijeron que surgían problemas cuando las primeras mejoras daban paso a rendimientos decrecientes. Un campeón lean dijo a los investigadores: «Es fácil coger la fruta mientras todavía está bien sujeta a la rama; lo difícil es a largo plazo».

Los datos corroboran estas observaciones. Los proyectos con un fuerte apoyo de la sede central mejoraron un 35 por ciento más al cabo de un año que aquellos sin ese apoyo. Además, era menos probable que retrocedieran: al final del primer año, el 79 por ciento de estos proyectos se desempeñaba por encima de la línea base. Para los proyectos sin apoyo de la oficina central, esa cifra era del 61 por ciento. Los investigadores interpretan esto como: «Contar con líderes sénior conscientes de las mejoras lean desempeña un enorme papel en el mantenimiento de las ganancias». Algunas empresas esperan que una mentalidad de mejora continua impregne su cultura y motive a los empleados de cara al cliente incluso sin la implicación de los líderes sénior. Pero este estudio sugiere que tal esperanza es poco realista.

Basándose en entrevistas con directivos sénior de diversos sectores con amplia experiencia gestionando iniciativas lean, los investigadores también identificaron tres enfoques que pueden ayudar a las organizaciones a lograr una mejora sostenible.

El primero es articular un programa claramente alineado con el propósito de la organización. Por ejemplo, un hotel podría centrarse en cómo un proceso lean mejorará la satisfacción de los huéspedes. Es más probable que este enfoque motive a los empleados que ahorrar costes. El segundo es centrarse en problemas cuyas soluciones beneficien a los empleados. Un ejemplo es una iniciativa hospitalaria para reducir el tiempo que el personal médico dedica al papeleo, permitiendo así más tiempo para la atención al paciente. El tercer enfoque consiste en que las organizaciones hagan que los líderes sénior actúen como coaches, ayudando a conseguir pequeñas victorias que impulsen la motivación y el compromiso de los empleados. 

Un obstáculo para la mejora sostenible, según los investigadores, es el agotamiento por exceso de iniciativas. Esto ocurre cuando los líderes pasan demasiado rápido de una mejora a la siguiente. (Uno de los investigadores bromeó sobre el peligro de las librerías de los aeropuertos. Esto empuja a los altos directivos que viajan a comprar libros de negocios que pueden ayudarles a preparar un nuevo plan de mejora). Embarcarse en un nuevo proyecto suele ser más emocionante que mantener el rumbo. Pero eso no necesariamente produce los mejores resultados a largo plazo. Staats comenta al respecto: «Empezar algo siempre es más fácil: perder peso, ir al gimnasio, dejar de fumar... La parte difícil es hacer que los cambios individuales perduren. Hacer que los cambios organizativos perduren es mucho más difícil».

SOBRE LA INVESTIGACIÓN «Making Process Improvements Stick», Matthias Holweg, Bradley Staats y David M. Upton (documento de trabajo)

EN LA PRÁCTICA

Helen Bevan 

«Los líderes deben dar sentido a esto».

Helen Bevan supervisó iniciativas de cambio durante 25 años en el Servicio Nacional de Salud británico, que atiende a más de 50 millones de pacientes y emplea a 1,2 millones de trabajadores sanitarios. Helen compartió con HBR los retos de preservar las ganancias de una iniciativa existente al tiempo que se embarca en una nueva. A continuación, los aspectos destacados de la entrevista.

¿Por qué es tan difícil sostener las mejoras que aporta una iniciativa? Es una cuestión de energía. Cuando surge una nueva iniciativa, la gente pregunta: «¿Qué vamos a hacer con la antigua iniciativa?» Una gran parte de nuestra plantilla toma sus señales del comportamiento de los líderes sénior. Cuando esos líderes dirigen su energía a otra cosa, resulta difícil sostener las cosas.

¿Qué distingue al cambio duradero de los demás? La sostenibilidad va primero: la manera en que abordamos un proyecto y lo que significa para nuestra organización y propósito. Esta es la diferencia entre comportarse como un vendedor y comportarse como un inversor. Si pedimos a los médicos que se involucren en un asunto que aún se está construyendo, ya es demasiado tarde. Antes de que comience el proyecto, debemos hacerles que se comprometan y sentir que el proyecto es suyo. Cuando miro la diferencia entre proyectos sostenidos e insostenibles, normalmente veo que proviene del tiempo dedicado al inicio para construir el proyecto, enmarcarlo correctamente y conseguir que la gente se comprometa.

¿Plantea esto un reto adicional en un sistema sanitario en el que la eficiencia puede parecer entrar en conflicto con un servicio de calidad? Nuestro propósito es la salud y el bienestar. Eso es lo que motiva a la gente en este sector; no el dinero. Si podemos enmarcar el proyecto para que se relacione con cosas que realmente importan a las personas que trabajan aquí, la gente siente un compromiso emocional con él. Incluso los médicos que toman decisiones basadas en la lógica tienden a estar más motivados y comprometidos cuando se trata de iniciativas que se alinean con sus emociones y valores. Por eso mostramos los datos y evitamos la jerga. Si hablamos de «lean» y «agilidad» y usamos palabras como kanban, kaizen y scrum, eliminamos la autonomía de la gente. Podemos transmitir estos conceptos perfectamente bien sin usar estas palabras.

Pero ¿no le preocupa a la gente si los programas tratan en realidad de recortar costes? Por supuesto que nos centramos en recortar costes; tenemos recursos limitados. Pero se trata de cómo se gestiona. En lugar de hablar de desperdicio, nos centramos en las distintas prácticas sin fundamento que hay en la sanidad. Cada paciente que padece la misma enfermedad debería recibir un tratamiento de igual alta calidad. No hacerlo se convierte en una cuestión de vida o muerte. Las distintas prácticas también requieren un coste adicional; por tanto, reducir estas distintas prácticas sin fundamento mejora el servicio y ahorra dinero. Logramos un mayor éxito cuando enmarcamos las cosas en línea con nuestra misión existente de prestar atención sanitaria. 

¿Cómo se embarca en una nueva iniciativa sin perder las ganancias aportadas por la anterior? Hace cuatro años hicimos un estudio crowdsourced. Preguntamos a la gente que trabaja en el mismo campo cuál es la mayor barrera al cambio. La respuesta más común fue «estrategias confusas». La gente dijo que cuando se lanzaba una nueva iniciativa, se creaba un objetivo, propósito o foco, no sabían si era más importante que la anterior. Debemos encontrar una manera de sostener la energía de los viajes que hemos iniciado al tiempo que hacemos sitio a los nuevos. Los directivos y líderes deben dar sentido a esto y reducir la incertidumbre. 

HBR Türkiye